Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



ІННОВАЦІЙНИЙ АСПЕКТ У РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

ІННОВАЦІЙНИЙ АСПЕКТ У РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА




Сторінка6/144
Дата конвертації10.03.2017
Розмір8.63 Mb.
ТипПротокол
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   144

ІННОВАЦІЙНИЙ АСПЕКТ У РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА


Жоган І.М., аспірант,

Національний технічний університет України „Київський політехнічний інститут”, zhogan@meta.ua


Ефективне функціонування системи управління підприємством можливе лише за умови високого рівня його персоналу. Cаме від потенціалу персоналу залежить ефективне функціонування системи менеджменту на підприємстві. Якісний розвиток потенціалу персоналу практично реалізується через впровадження інноваційних технологій професійного росту, внутрішньої реорганізації підприємства. Загальновизнано, що в сучасних умовах господарювання інновації - це необхідний і об'єктивний чинник конкурентоспроможного розвитку кожного підприємства. В постійній жорстокій конкурентній боротьбі за споживача та ринки збуту підприємства повинні впроваджувати інноваційні процеси: удосконалювати та розробляти нові вироби, прогресивні технологій; систему управління та реалізації, що виводить їх на новий рівень розвитку, приводить суспільство до прогресу.

До останнього часу вважалось, що активізація інноваційного розвитку промислових підприємств у більшості залежить від пріоритетного напрямку державної політики. Україна стала на інноваційний шлях розвитку економіки. На користь цього свідчить велика кількість заходів, прийнятих на державному рівні, зокрема, прийняття в новій редакції Закону України "Про наукову і науково-технічну діяльність" [1]; Концепція науково-технологічного та інноваційного розвитку України [2]; Стратегія економічного і соціального розвитку України (2004-2015 рр.) "Шляхом Європейської інтеграції", яка передбачає підвищення конкурентоспроможності економіки на основі структурно-інноваційної моделі економічного зростання, інтенсивного технічного та технологічного оновлення виробництва.

У ринкових умовах ефективність і конкурентоспроможність підприємства багато в чому залежать від його здатності мати та розвивати кадровий потенціал.

Таким чином, можливо припустити, що вихід економіки України та підприємств на принципово новий рівень міг відбуватися значно швидше та ефективніше при наявності персоналу та керівників зі здатністю приймати та реалізувати стратегічні та інноваційні рішення.

Тобто, сприйнятливість підприємства до інновації визначається [3]:


  • її технологічною специфікою (ступенем інтегрованості технологічного процесу і можливістю його вдосконалення);

  • ємністю ринку і перспективами продукту;

  • фінансовим становищем фірми;

  • технологічними можливостями фірми (наявністю технологічної бази для інновації);

  • ринковою стратегією фірми;

  • суб’єктивними чинниками (підприємливість та гнучкість керівництва);

  • віком фірми.

Як видно з наведеного переліку, сприятливе інноваційне середовище складається для підприємства з належного стану ринку, фінансів та менеджменту.

Вплив розвитку потенціалу підприємства та підвищення кваліфікації персоналу на ефективність функціонування та інноваційний розвиток підприємства є ще недостатньо дослідженим. Так, для вирішення багатьох проблем щодо розвитку потенціалу персоналу підприємства, необхідно на рівні держави створювати державні програми розвитку трудового потенціалу країни в цілому та окремо по регіонам, враховуючи специфіку місцевості та її людський і трудовий потенціали, а це можливо тільки при системному підході щодо підвищення рівня кваліфікації персоналу підприємства та планування його подальшого розвитку.

Отже, розвиток потенціалу персоналу підвищує ефективність його використання на підприємстві та сприяє виходу підприємства на новий інноваційний рівень. Інвестування в розвиток людського капіталу дає можливість досягти не тільки короткострокового економічного успіху, а й закласти основу для формування позитивних довгострокових тенденцій у розвитку національної економіки і кожного підприємства зокрема.
Література:


  1. Воронкова В.Г. Кадровий менеджмент: навчальний посібник / В.Г. Воронкова. - К: ВД

«Професіонал», 2004.- 192 с.

  1. Богоявленська Ю.В. Людський розвиток як наукова інституція управління персоналом /

Перспективи становлення конкурентоспроможності регіональної економіки / Матеріали 6 Пленуму Спілки економістів України та міжнародної науково-практичної конференції / Ю.В. Богоявленська. - Під заг. редакцією В.В. Оскольського. - Київ, 2007. - 402 с.

  1. Жуковський М.О. Трудові ресурси як складова конкурентоспроможності підприємства / М.О.

Жуковський // Економіка та управління підприємствами № 2 (68), 2007 р.

АНАЛІЗ ЗАРУБІЖНОГО ДОСВІДУ ФУНКЦІОНУВАННЯ ТОРГОВЕЛЬНО-РОЗВАЖАЛЬНИХ КОМПЛЕКСІВ

Іванечко Н. Р., здобувач,

Тернопільський національний економічний університет, nelaiv@mail.

Тернопільський національний економічний університет - вищий навчальний заклад України IV-го рівня акредитації в м. Тернополі.

ru
Розглянемо на прикладі США та європейських країн маркетингові стратегії на ринку торговельно-розважальних послуг.

Центри дозвілля в Америці є одним із найпопулярніших місць відпочинку для людей різного віку. Перший формат – простий, називається аркада (arcade) [1]. Він розташований у спеціально виділеній під ігрові автомати зоні фойє кінотеатрів, клубів, барів, аеропорту, вокзалу. Другий формат, це сімейний, і носить назву „центр сімейного відпочинку” [1]. Ці центри сімейного відпочинку знаходяться в окремих будівлях, площею 5-10 тисяч кв. м., за межами міста на його околицях. Їхня цільова аудиторія діти та їх батьки. Ще один формат – дитячий [1]. Дитячі розважальні центри знаходяться в торговельних центрах (молах), місце знаходження останніх поблизу густонаселених жилих кварталів. Їх площа в середньому становить 1000 кв. м. Цільова аудиторія діти молодшого і старшого шкільного віку. І останній формат – дорослий, називається „дорослий розважальний центр” [1]. Його місце знаходження в центрі міста. Дорослий розважальний центр займає територію площею 1500-3000 кв. м., цільова аудиторія центру службовці, менеджери, ділові люди.

У Франції торговельно-розважальні підприємства будуються на основі потужного гіпермаркету, наприклад, Carrefour, Auchan [2]. У подальшому власники цього центру можуть розширити асортимент непродовольчої групи, збільшивши комплекс запропонованих товарів та послуг. Це робиться з метою збільшення кількость покупців у продуктовому супермаркеті.

В Англії торговельно-розважальні підприємства не мають одного яскраво вираженого якірного оператора, вони багатоякірні. У них можуть бути представлені 3-4 великих магазини, що займають до 50% загальної площі центру. За звичай це продуктовий супермаркет, універмаг одягу, магазин побутової техніки та електроніки. Враховується факт, що основними відвідувачами є сім’ї, для них створюють дитячі кімнати, місця відпочинку і т. п. [2].

Організація підприємств сфери послуг дозвілля у Німеччині починаючи з 2002 року зазнала кардинальних змін. Раніше особливістю „німецького” торговельного центру було відсутність сфери розваг та фітнес-послуг (не більше 2% від загальної площі) [2]. Це було зумовлено тим, що дані послуги у Німеччині користувались попитом за межами торговельних центрів. Проте тривалий спад у роздрібній торгівлі, діловій активності німецьких міст, на фоні загального економічного спаду країни, змусив місцевих підприємців шукати шляхи стимулювання попиту. Інвестори почали вливати кошти в торговельно-розважальні проекти заплановані в центральних частинах міста, відмовляючись від проектів на околицях чи за містом.

В Італії поруч з великою кількістю аквапарків, різноманітних тематичних парків з кінця 90-х років функціонують і вдосконалюються торговельно-розважальні центри. Головна маркетингова стратегія даних центрів пропозиція широкого спектру послуг починаючи від поштового відділення, медичного центру, кімнат для мам з малятами закінчуючи дитячою анімацією, диспутами, презентаціями книг, виставками антикваріату, екзотичними та незвичайними ресторанами. Унікальний інтер’єрний ландшафт, самобутня архітектура італійських торговельно-розважальних центрів спрямовує своїх відвідувачів на думку, що покупки пов’язані з дозвіллям та емоціями і намагається охопити і більш вибагливу цільову аудиторію.

Зауважимо, що американські підприємства сфери дозвілля досягнувши стійких ринкових позицій і стабільного розвитку з метою подальшого зростання обсягів продаж, збільшення прибутку та масштабів діяльності застосували маркетингову стратегію інтегративного росту. Дана маркетингова стратегія включає стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Американські торговельно-розважальні підприємства використовують стратегію вертикальної інтеграції, що передбачає консолідацію підприємств ринку послуг. У європейській практиці в основу маркетингових стратегій торговельно-розважальних підприємств лягає розробка індивідуальної тематики. До останнього часу найбільш затребувані на ринку торговельно-розважальних послуг Європи вважалися тематичні парки. Слід зазначити, що тематичні парки характерні для континентальної Європи, за виключенням східної Європи. Відмітимо, що країни східної Європи, серед них Україна, ще на етапі становлення ринку торговельно-розважальних послуг звернулись до американського досвіду формування маркетингових стратегій, застосовуючи стратегію вертикальної інтеграції.
Література:

1. Собко Я. Четыре рецепта для развлекательного бизнеса //Индустрия развлечений.- 2008.- №4.- 34 с.

2. Кирилко В. Современные формати торгових центров // Новый маркетинг. – 2003. - №5. – 50 - 56 с.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   144



  • АНАЛІЗ ЗАРУБІЖНОГО ДОСВІДУ ФУНКЦІОНУВАННЯ ТОРГОВЕЛЬНО-РОЗВАЖАЛЬНИХ КОМПЛЕКСІВ