Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Міжнародне науково-технічне співробітництво: принципи, механізми, ефективність

Міжнародне науково-технічне співробітництво: принципи, механізми, ефективність




Сторінка85/144
Дата конвертації10.03.2017
Розмір8.63 Mb.
ТипПротокол
1   ...   81   82   83   84   85   86   87   88   ...   144

АКТУАЛЬНІСТЬ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ МАШИНОБУДУВАННЯ


Зеленюк Т. А., студентка гр. УС-61м, ФММ

Національний технічний університет України „Київський політехнічний інститут”, leto.vesna@bigmir.net


Для більшості машинобудівних підприємств України властивим є нестабільність та невпорядкованість зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД), а також її стихійних характер, що в свою чергу впливає на послаблення конкурентоспроможність галузі на міжнародному ринку. Це зумовлює необхідність пошуку стратегічних напрямів розвитку зовнішньоекономічної діяльності, які націлені саме на підвищення конкурентоспроможності підприємств серед іноземних конкурентів.

Економічна ситуація у країні не сприяє подальшому розвитку як машинобудування в цілому, так і його зовнішньоекономічної діяльності зокрема. Падіння обсягів виробництва промисловості протягом 2009 р. порівняно з аналогічним періодом 2008 р. становить 22%, тоді як у машинобудуванні – 16%. [1] Стратегія диверсифікації може забезпечити для підприємств галузі динамічне відродження експортного потенціалу.

Диверсифікація є тим інструментом, що відіграє важливу роль у напрямі підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності, яка спрямована на посилення конкурентоспроможних позицій підприємств машинобудування у світовій торгівлі і забезпечує їхній вихід на нові ринки. Якщо в 2009 р. частка галузі в структурі промислового комплексу України складала близька 12%, то в економічно розвинутих країнах цей показник досягає 30 – 50%. Для порівняння, в Німеччині це - 54%, Японії – 52%, Китаї – 35%. [2]

Диверсифікація ЗЕД може розглядатися з двох позицій: імпорту та експорту. Зокрема, диверсифікація експорту зумовлює розширення асортименту товарів машинобудівних підприємств, формування його ефективної структури, а також збільшення частки високотехнологічної продукції освоєння українськими виробниками нових ринків. А диверсифікація імпорту, в свою чергу, передбачає суттєве зменшення залежності від імпорту важливих факторів виробництва і дає змогу урізноманітнити джерела постачання цих компонентів, а також створити в Україні імпортозамінні виробництва на основі новітніх передових технологій. [2,3]

Понад 50% виробленої в Україні машинобудівної продукції експортується, однак темпи росту імпорту випереджають темпи експорту, що в свою чергу здійснює негативний вплив на торгівельний баланс країни. У 2009 р. частка продукції машинобудування в структурі експорту склала 17,3 %, імпорту – 20,1 %. [1] З огляду на це, необхідною є орієнтація машинобудівних підприємств України на стратегію диверсифікації зовнішньоекономічної діяльності. Зокрема, диверсифікація експорту сприятиме більш рівномірному розподілу доходів в економіці, вирівнюванню рентабельності підприємств, а також забезпечить стійкість і передбачуваність результатів їхньої зовнішньоекономічної діяльності, вихід на перспективні ринки. Реалізація обґрунтованого процесу диверсифікації сприятиме значному зниженню торгово-політичних, комерційних та інших ризиків суб’єктів господарювання галузі.

Для підтвердження актуальності диверсифікації ЗЕД зазначимо і про географічну структуру експорту підприємств машинобудування України, що характеризується низьким рівнем освоєння ринків країн ЄС (у 2009 р.– 28%). Це зумовлено низьким технологічним рівнем продукції, орієнтованим переважно на потреби ринків країн третього світу та пострадянського простору. Зокрема, частка країн СНД в експорті за даними 2009 р. становить 38 %. [1] У світовій практиці простежується тенденція до вибору стратегії диверсифікації більш потужних підприємств, що зумовлюється їх можливостями більш активно використовувати специфічні активи в експортній діяльності. [3]

Диверсифікації зовнішньоекономічної діяльності сприяє підвищенню технологічного рівня машинобудівних підприємств, а також вдосконаленню їх виробничої структури, що безпосередньо взаємопов’язано з конкурентоспроможністю машинобудування України на світовому ринку.

Висновок. Одним із шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємств машинобудування є стратегія диверсифікації зовнішньоекономічної діяльності, що полягає в розширенні номенклатури виробів, які випускаються, для проникнення на міжнародні ринку з метою зниження різних видів ризиків – ринкового, інвестиційного, виробничого, валютного та ін. Мотиви диверсифікації діяльності підприємства є досить різноманітними, хоча всі вони в кінцевому рахунку викликані необхідністю підвищити ринкову стійкість підприємства за рахунок можливості маневрування ресурсами.

Література:

1. Сайт Державного комітету статистики України: [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/

2. Барташевська Ю.М. Розвиток машинобудування України: стан, проблеми, перспективи/ Ю.М. Барташевська//Європейський вектор економічного розвитку: зб. наук. праць.–2010.-№1.–С.19-25.

3. Петрович Й.М. Основні аспекти адаптації машинобудівних підприємств до змін зовнішнього середовища в умовах ринкових трансформацій / Й.М. Петрович // Вісник Національного університету "Львівська політехніка": логістика. – 2009. - № 649. – С. 228-234.


СТРАТЕГІЧНІ АЛЬЯНСИ ЯК ФОРМА МІЖФІРМОВОГО СПІВРОБІТНИЦТВА



Зоря М.В., студентка гр.УС-61м

Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут», Zorichka1@yandex.ru
Однією із найпростіших форм співробітництва є створення стратегічних альянсів. Компанії вступають в альянси заради одержання переваг. Одна з них – ефект масштабу або скорочення часу і витрат на освоєння продукції, що досягаються спільними зусиллями в маркетингу, виробництві комплектуючих, або зборці визначених моделей готової продукції. Інша перевага - доступ до місцевих ринків, необхідних технологій, або задоволення вимог уряду країни, у якій діє компанія, відносно того, щоб фірма, що діє на території країни, належала цій країні. Ще одна перевага альянсів – розподіл ризику. Нарешті, фірми, що мають на озброєнні, складні і передові технології, часто прибігають до альянсів, щоб впливати на характер конкуренції в галузі (наприклад, шляхом продажу ліцензій на технологію, що користується широким попитом для досягнення стандартизації). Альянси можуть компенсувати невиграшні моменти в конкуренції, будь то дорогі фактори виробництва або застаріла технологія, причому зберігається незалежність компаній і відпадає необхідність дорогого їх злиття [1].

При переважаючій зараз мережній системі організації термінальні ланки сучасних ТНК являють собою, говорячи мовою комп'ютерних мережних технологій, своєрідні "порти", відкриті для приєднання до корпоративної мережі взаємозв'язків нових елементів через механізми “транснаціональних стратегічних альянсів” (ТСА), завдяки яким границі компаній і промислових груп розмиваються або здобувають форму "сузір'їв", що включають пов'язані між собою, але до відомого ступеня незалежні, компанії різних розмірів і галузей. Швидке збільшення ТСА - один із самих істотних феноменів зміни середовища, у якій діють підприємства в поточному десятилітті.

Частота створення міжнародних технологічних альянсів особливо характерна для високотехнологічних виробництв. Це відноситься як до регіональних, так і міжрегіональних альянсів між “регіонами” Європейського Союзу, Японії і США.

Однак альянси дорого обходяться в плані стратегічному й організаційному. Узяти хоча б для початку досить реальні проблеми координації діяльності незалежних партнерів, що мають істотно відмінні і навіть суперечні один одному цілі. Труднощі координаційного порядку ставлять під загрозу одержання переваг від глобальної стратегії: Крім того, сьогоднішні партнери завтра цілком можуть виявитися конкурентами; особливо це стосується партнерів з більш стійкою або більш динамічною конкурентною перевагою [2].

При формуванні стратегічного альянсу необхідною умовою його економічного майбутнього є поява синергетичного ефекту. Очікуване існування синергітичних вигод дає компаніям змогу нести витрати по процесу поглинання і при цьому виплачувати акціонерам компанії-мети премію за їх акції.

Синергія може забезпечити об’єднаній компанії позитивну чисту вартість поглинання:

NAV = VAB – [VA VB] – P – E, (1)

де VAB – об’єднана вартість двох компаній; VB – ринкова вартість акцій компанії В; Р – премія, виплачена за компанію В; Е – витрати процесу поглинання; VA – оцінка компанією А своєї власної вартості.

Перетворивши рівняння (1), отримуємо:

NAV = [VAB – (VA VB)] – (P E). (2)

Значення у квадратних дужках є синергетичним ефектом. Щоб окупити злиття, цей ефект має бути більшим, ніж сума Р Е. Якщо значення у квадратних дужках не більше суми Р Е, це означає, що компаніяпокупець переплатить за мету більш важливими проявами синергії є операційна і фінансова синергія майбутнього стратегічного альянсу. Операційну синергію, що підвищує доходи, буває важче досягти, ніж синергію від скорочення витрат. Це називається можливістю збільшення доходів (revenue-enhancing opportunity, REO). По-іншому її можна назвати як новостворений або посилений продукт або послуга, які формуються синтезом двох різних якостей партнерів по злиттю і створюють негайне і/або довгострокове зростання доходів [3].

Таким чином, можна зробити висновки про те, що формування стратегічних альянсів не минучий процес інтеграції активів. При цьому відбувається утворення особливого економічного ефекту, який називають синергією. Саме вона дає учасникам альянсу змогу скоротити операційні (виробничі) і фінансові витрати, формуючи тим самим досить конкурентоспроможного гравця в середовищі міжнародного бізнесу.

Література:

1.Гарретт Б. Стратегические альянсы: Пер. с англ. / Б.Гарретт , П.Дюссож. - М.: Инфра-М, 2002. - 331 с. - (Менеджмент для лидера).

2.Карпухина Е. А. К характеристике современных международных стратегических альянсов / Е. А. Карпухина // Российский экономический журнал.- 2009. - №7. – С.88-93

3. Кемпбелл Э. Стратегический синергизм, 2-е изд. / Э. Кемпбелл, Л. Саммерс К. – Спб. : Питер, 2004. – 416 с.
1   ...   81   82   83   84   85   86   87   88   ...   144



  • СТРАТЕГІЧНІ АЛЬЯНСИ ЯК ФОРМА МІЖФІРМОВОГО СПІВРОБІТНИЦТВА