Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Міністерство освіти І науки україни бердянський державний педагогічний університет збірник тез наукових доповідей студентів бердянського державного педагогічного університету

Міністерство освіти І науки україни бердянський державний педагогічний університет збірник тез наукових доповідей студентів бердянського державного педагогічного університету




Сторінка25/34
Дата конвертації10.03.2017
Розмір6.61 Mb.
ТипПротокол
1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   34

Кожевін Олександр,

студент 6 курсу факультету

економіки і управління

Науковий керівник: Ю.А. Білова,

асистент (БДПУ)
ОРГАНІЗАЦІЯ СИСТЕМИ ЗАХИСТУ КОМЕРЦІЙНОЇ ТАЄМНИЦІ

НА ПІДПРИЄМСТВІ
Актуальність дослідження. В умовах ринкової економіки постійно зростає значення інформаційних ресурсів, особливо таких, що мають комерційну цінність. Комерційна таємниця у наш час потребує ефективної системи захисту, яка змогла б мінімізувати ризик її втрати чи потрапляння до конкурентів.

Ступінь досліджуваності проблеми. Дослідженню окремих напрямів проблеми захисту комерційної таємниці присвятили свої праці Ю. Бабенко, О. Бєліков, Ю. Мірошник, О. Івченко, П. Пригунов, та ін., проте питання потребує подальшого вивчення і систематизації.

Метою дослідження є розкриття змісту складових частин системи захисту комерційної таємниці на підприємствах.

Методи дослідження: аналіз літературних джерел, узагальнення та систематизація інформації, індукція і дедукція.

Сутність дослідження. Згідно Цивільного кодексу України, Комерційною таємницею є інформація, яка є секретною в тому розумінні, що вона в цілому чи в певній формі та сукупності її складових є невідомою та не є легкодоступною для осіб, які звичайно мають справу з видом інформації, до якого вона належить, і у зв'язку з цим має комерційну цінність [1].

До неправомірного збирання, розкриття та використання комерційної таємниці належать: неправомірне збирання комерційної таємниці, розголошення комерційної таємниці, схилення до розголошення комерційної таємниці, неправомірне використання комерційної таємниці [2].

Система захисту комерційної таємниці на підприємстві складається з сукупності юридичних, адміністративних, соціально-психологічних і технічних заходів. Юридичні заходи включають в себе документальне оформлення переліку відомостей, які є комерційною таємницею, складання супутніх документів (наприклад, положення про комерційну таємницю, яке регламентує порядок доступу до секретної інформації), а також запровадження системи, за якої кожний працівник під розписку ознайомлюватиметься з цими документами і відповідальністю за їх порушення.

Адміністративні заходи передбачають створення системи користування конфіденційною інформацією. При цих заходах необхідно визначити, які посадові особи і до якої інформації отримують право безперешкодного доступу. Доступ до комерційної таємниці не може бути обмежений для керівника та органів підприємства, які контролюють його діяльність. У разі, якщо працівникам для службових потреб необхідні дані, що містять комерційну таємницю, слід визначити порядок доступу до такої інформації цих співробітників. До адміністративних заходів можна також віднести патентування нових винаходів та реєстрацію прав на комерційне найменування і торговельну марку [2].

До соціально-психологічних заходів належать бесіди та проведення занять з працівниками з приводу впровадження новітніх технологій, їхніх пропозицій та повторне попередження їх про відповідальність за розголошення таких відомостей, а також створення позитивного робочого клімату в колективі, аби уникнути осіб, невдоволених своїм становищем, які можуть продати інформацію, або «пожалітися» про становище своєї фірми.

Технічні заходи захисту інформації передбачають використання апаратних, програмних та криптографічних засобів захисту. В свою чергу, апаратні засоби захисту застосовуються для вирішення таких завдань: перешкоджання візуальному спостереженню і дистанційному підслуховуванню; нейтралізація паразитних електромагнітних випромінювань і наводок; виявлення технічних засобів підслуховування і магнітного запису, несанкціоновано встановлених або які пронесено до установ підприємства; захист інформації, що передається засобами зв'язку і знаходяться в системах автоматизованої обробки даних.



Висновок. Людина, яка має доступ до цінної інформації, має спокусу скористатись нею задля власного збагачення. Саме тому в умовах технологічного прогресу дуже велику роль відіграє захист усіх видів інформації: надрукованої на папері, збереженої на електронних носіях і навіть тієї, що зберігається у пам’яті працівників. Забезпечення захисту комерційної таємниці на підприємстві потребує впровадження складної системи різнопланових заходів, що потребує чималих капіталовкладень, кваліфікованих управлінських рішень, і зусиль як з боку керівництва, так і з боку співробітників.
ЛІТЕРАТУРА

1. Цивільний кодекс України [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua/laws/show/435-15/page9

2. Франчук С. Як організувати захист комерційної таємниці на підприємстві [Електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.yur-gazeta.com/article/1326/

Кононов Дмитрий,

магистрант первого года обучения

факультет коммуникаций и права

Научный руководитель: Т.В. Телятицкая,

к. юр. н., доцент

Минский институт управления


ЛИТЕРАТУРА ОСОБЕННОСТИ РЕОРГАНИЗАЦИИ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОБЩЕСТВ В ФОРМАХ СЛИЯНИЯ И ПРИСОЕДИНЕНИЯ
Изучение реорганизации хозяйственных обществ характеризуется наличием множества проблемных и дискуссионных вопросов. Действующее законодательство регулирует данную область правоотношений лишь поверхностно, устанавливая, по сути, только общие подходы и правила. Гражданский кодекс Республики Беларусь содержит лишь общие правила реорганизации, единые для всех юридических лиц.

С правовой точки зрения небезынтересным представляется вопрос о принятии решения о реорганизации хозяйственных обществ в формах слияния и присоединения. Принципиальной особенностью реорганизации в данных формах является "усложненный юридический состав". В такой реорганизации участвуют несколько субъектов. Исходя из положений ст. 53 ГК решение о реорганизации принимается каждым участвующим в реорганизации лицом самостоятельно. Следуя логике законодателя, один и тот же процесс слияния или присоединения сопровождается принятием нескольких решений, в каждом из которых один из участников этого процесса выражает согласие на реорганизацию самого себя. Такое индивидуальное решение по своей правовой природе является односторонней сделкой.

Таким образом, непосредственное решение о слиянии или присоединении логически вытекает из принятых индивидуальных решений всех потенциальных участников реорганизации, однако не имеет при этом конкретного внешнего выражения или фиксации. Фактически можно говорить о том, что каждое подобное индивидуальное решение о реорганизации является действительным и влечет какие-то последствия только в том случае, если аналогичное решение принято иными участниками реорганизации.

Можно предположить, что такой подход несколько некорректен, так как каждое индивидуальное решение о реорганизации в отдельности имеет, скорее, формальный характер. Определяющую роль играет то решение, которое принимается совместно юридическими лицами, предполагающими участвовать в реорганизации, так как именно от договоренности между сторонами зависит судьба реорганизации. Ведь, безусловно то, что до принятия индивидуального решения будущие участники слияния или присоединения совместно рассматривают этот вопрос и приходят к выводу о необходимости реорганизации. При существующем подходе такое решение остается формальным, не имеет письменного закрепления и вообще не упоминается законодателем.

Некоторые шаги по решению данной проблемы предприняты законодательством о хозяйственных обществах. Статьи 16 и 17 Закона о хозяйственных обществах предусматривают необходимость заключения и утверждения договоров о слиянии или присоединении. Однако, исходя из ст. 16, 17, 23 Закона о хозяйственных обществах, данным договорам предшествует принятие решения о реорганизации каждым из реорганизуемых лиц.

При необходимости заключения договора индивидуальное решение, совершаемое посредством выражения воли одной стороны, носит сугубо формальный характер. По этому, более обоснованным стоит рассматривать в качестве решения о реорганизации момент утверждения сторонами договора о присоединении или договора о слиянии. Эта точка зрения была высказана Фуком Я.И.

Учитывая изложенное, следует предположить, что именно договор о слиянии (присоединении), в котором должно закрепиться решение всех потенциальных участников реорганизации о слиянии (присоединении), и пошагово будут прописаны все этапы реорганизации, позволит избежать судебных разбирательств.
ЛИТЕРАТУРА

1. Мартыненко Э. Договоры о слиянии и присоединении хозяйственных обществ / Мартыненко Э. // Юстиция Беларуси. – 2006. – N 2. – С. 53 – 54.

2. Функ Я.И. Акционерное общество: комментарий к Закону Республики Беларусь "О хозяйственных обществах": в 5 кн. – Минск: Амалфея, 2008. – Кн. 5. – 444 с.

3. Войтович Г.И. Реорганизация хозяйственных обществ / Г.И.Войтович // КонсультантПлюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО “ЮрСпектр”, Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2013.



Копилов Максим,

студент 7 курсу факультету

економіки та управління

Наук. керівник: Г.В.Казачковська,

к.е.н., доцент (БДПУ)
ФОРМУВАННЯ КОМПЛЕКСНОГО ПІДХОДУ ДО РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ТУРИСТИЧНОЇ АГЕНЦІЇ
Історично склалося так, що вітчизняні підприємства не мають достатньо досвіду у маркетингової діяльності. На більшості підприємств дотепер здійснюють виробничо-орієнтоване, а не маркетингово-орієнтоване управління діяльністю і не надають важливого значення стратегічному маркетингу. Досвід українських підприємств свідчить про те, що сьогодні не достатньо оптимізувати витрати на виробництво та зменшувати собівартість продукції для того щоби залишатися конкурентоздатними та збільшувати свою частку на ринку. Тому розробка методології та теоретичне обґрунтування маркетингових стратегій як одного з визначальних чинників ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства набуває сьогодні значної актуальності.

Аналіз досліджень та публікацій: дослідженням проблем стратегічного маркетингового планування, формування маркетингових стратегій займались такі вітчизняні та зарубіжні вчені: І. Ансофф, В. Геєць, В. Герасимчук, Ф. Вірсема, Л. Койк, Ф. Котлєр, Н. Лебіга, О. Крайник, Є. Крикавський, Н. Куденко, О. Кузьмін, Ж. Ламбен, М. МакДональд, Г. Мінцберг, Дж. Мур, М. Окландер, А. Павленко, М. Портер, К. Прахалад, Т. Решетілова, М. Трейсі, С. Скибінський, А. Старостіна, Г. Хамел, Ф. Хміль та інші. У їх працях розглядаються питання формування принципів стратегічного маркетингу, класифікації видів стратегій маркетингу, методичних підходів до маркетингового планування та використання маркетингових стратегій.

Метою дослідження є виявлення та аналіз основних підходів до розробки маркетингових стратегій, та розробка маркетингових стратегічних альтернатів для туристичної агенції за результатами SWOT аналізу.

Предметом та основною категорією стратегічного маркетингового планування є маркетингова стратегія. В літературі існують різні підходи до визначення цього поняття. Так за визначенням Ф. Котлера «стратегія маркетингу – раціональна логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові завдання. Вона включає в себе конкретні заходи щодо цільових ринків, комплексу маркетингу й рівня витрат».

Проф. Гаркавенко [1,с.173] під поняттям “стратегія маркетингу” розуміє “докладний усебічний план досягнення маркетингових цілей”, Г Багієв, В. Тарасевич, X. Анн [2,с.171] – “генеральну програму діяльності на цільових ринках, що включає головні напрямки маркетингової діяльності фірми та інструментарій комплексу маркетингу”, М. Дмитрук [3,с.32] – “сценарій дій із реалізації маркетингових цілей”.

Ці визначення, на нашу думку, мають ряд недоліків: частина авторів подають просто загальне визначення стратегії підприємства, не уточнюючи при цьому її маркетингову специфіку; визначення стратегії як напряму (вектору), схеми дій не є достатньо конкретним. Також, на нашу думку, не доцільно розмежовувати поняття “стратегії маркетингу” та “маркетингової стратегії” [2,с.39], які фактично характеризують одне і те ж поняття.

На думку автора, “маркетингову стратегію підприємства” доцільно визначити як комплекс заходів з постановки та досягнення маркетингових цілей, які в свою чергу формуються на основі стратегічних цілей підприємства, з врахуванням особливостей зовнішнього середовища та внутрішнього потенціалу підприємства, а також маркетингових засобів їх досягнення.

Згідно з загально прийнятою точкою зору розрізняють маркетингові стратегії, які розробляються на трьох рівнях: на корпоративному, функціональному та інструментальному. Тобто погоджуючись з думкою Н. Куденко “хоча стратегія маркетингу відноситься до функціональних і формується керівниками підрозділу маркетингу, стратегічне маркетингове планування пронизує всі рівні стратегічного управління підприємством” [2, с.39].

Проаналізуємо підходи до формування маркетингових стратегії на різних рівнях (корпоративному, функціональному, інструментальному) [1, с.60]. Корпоративні стратегії маркетингу визначають спосіб взаємодії з ринком і узгодження потенціалу підприємства з його вимогами. Вони спрямовані на вирішення завдань, пов'язаних з процесом збільшення обсягу підприємницької діяльності, зусиллями щодо задоволення ринкового попиту, створенням нових сфер діяльності, стимулюванням ініціативи і творчості працівників підприємства з більш глибоким вивченням потреб і задоволення запитів споживачів і т.п. Корпоративні стратегії визначають шляхи кращого використання ресурсів підприємства для задоволення потреб ринку.

Стратегічні маркетингові рішення, що приймаються на корпоративному рівні, тісно пов’язані з питаннями стратегічного менеджменту. Однак вони мають і яскраво виражений маркетинговий характер.

Можна виділити три напрями маркетингових стратегій на функціональному рівні:

стратегії сегментації ринку дозволяють підприємству вибрати ділянки ринку, сегментовані за різними ознаками.

стратегії позиціонування дають можливість знайти привабливе становище продукції підприємства на обраному сегменті ринку щодо продукції конкурентів в очах потенційних споживачів.

стратегії комплексу маркетингу формує маркетинг-мікс, що забезпечує підприємству рішення завдань по росту продажів, досягнення певної частки ринку та формуванню позитивного ставлення споживачів до продукції підприємства на обраному сегменті.

При формуванні маркетингових стратегії вирішального значення набуває аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Для проведення аудиту доцільно використовувати SWOT-аналіз, який вивчає внутрішні сильні і слабкі сторони організації та можливості і загрози середовища. Результати SWOT аналізу туристичної агенції “Глобус” демонструють необхідність розробки стратегію маркетингу, яка передбачає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку, комплексу заходів по збуту, врахування зміни рівня і стилю життя споживачів, залучення різних категорій споживачів, як за віком, так і за рівнем доходу. Для цього необхідно: систематичне планування маркетингової діяльності, використання нових каналів просування послуг такі як:

використання Інтернет-ресурсу: регулярне оновлення сайту компанії, дозволить споживачам отримувати інформації про послуги фірми, акціях, допоможе зорієнтуватися з вибором туру;

реклама на місцях, проведення ознайомлювальних зустрічей на підприємствах та в навчальних закладах міста;

розповсюдження поліграфічної продукції, яка буде служити не стільки засобом залучення нових споживачів, скільки нагадуванням про фірму, буде формувати позитивний образ у свідомості споживача;

постійне спостереження за станом ринку туроператорів, за появою на ньому нових “гравців”;

розширення мережі постачальників: співпраця з новими туроператорами сприятиме розширенню асортименту пропонованих послуг.

Наступна стратегічна альтернатива – це розробка цінової стратегії, яка б орієнтувалася на сегмент споживачів із середнім рівнем доходу. Зниження цін на тур послуги може бути досягнуто за рахунок наступних варіантів: продаж туру за нижчою ціною, це підвищить його привабливість в умовах зниження купівельної спроможності споживачів однак зменшить відсоток прибутку тур агента. Такий варіант буде виправданим при різкому зниженні купівельної спроможності споживачів, і при посиленні конкурентної боротьби на ринку. Просування та продаж міжсезонних турів та гарячих путівок, ціна на які не висока через те, що в міжсезоння завантаження туристичних центрів, як правило, нижче. Цей варіант не тягне за собою втрати очікуваних відсотків від продажу туру для турагента.

Використання даних стратегічних альтернатив матиме позитивний вплив на збільшення попиту на послуги туристичної агенції “Глобус”, допоможе подолати фактор сезонності, поліпшить конкурентну позицію організації за рахунок кращої організації роботи з маркетингу.

Результатом наукового дослідження є уточнено поняття маркетингової стратегії підприємства, яку на нашу думку доцільно розглядати як комплекс заходів з постановки та досягнення маркетингових цілей, які в свою чергу формуються на основі стратегічних цілей підприємства, з врахуванням особливостей зовнішнього середовища та внутрішнього потенціалу підприємства, а також маркетингових засобів їх досягнення.

В рамках дослідження проаналізовано основні підходи до розробки маркетингових стратегій які на нашу думку можна віднести до двох груп. Перша із них відображає більш традиційний підхід, згідно з яким основою маркетингової стратегії є вибір цільових сегментів, позиціонування товару та комплекс маркетингу – товар, ціна, збут, просування. Інший підхід, представлений у більш сучасних працях, зокрема, роботах, виходить за межі комплексу маркетингу при формулюванні маркетингових стратегій. Вони трактуються значно ширше і за суттю, і за рівнями прийняття. Стверджується, що маркетингові стратегії приймаються на всіх рівнях управління, в тому числі на найвищих.

Проаналізовано діяльність туристичної агенції «Глобус» та розроблені стратегічні маркетингові альтернативи, орієнтовані на використання нових каналів просування та збуту продукції в комплексі з розробкою цінових стратегічних альтернатив орієнтованих на різні сегменти споживачів.
ЛІТЕРАТУРА


  1. Гаркавенко С.С. Маркетинг / С.С. Гаркавенко Маркетинг – К.: Лібра, 2008. – 382 с.

  2. Солов’єв Б.А. Модульна програма для менеджерів: управління маркетингом / Б.А. Солов’єв Модульна програма для менеджерів: управління маркетингом // модуль 13.-2009 С. 60-86.

  3. Дмитрук М. Стратегічний маркетинг: данина моді високих понять чи інструмент конкурентної боротьби / М. Дмитрук Стратегічний маркетинг: данина моді високих понять чи інструмент конкурентної боротьби // Маркетинг и реклама. – 2003. – № 5-6. – С. 32-37.



Куліда Олександра,

студентка 7 курсу факультету

економіки та управління

Наук. керівник: Г.В.Казачковська,

к.е.н., доцент (БДПУ)
ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМ МАТЕРІАЛЬНОГО ЗАОХОЧЕННЯ

ПРАЦІВНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ СФЕРИ ПОСЛУГ
Проблема виходу економіки України з кризового стану може бути успішно подоланою шляхом посилення ролі невиробничої сфери економіки. Одним з таких напрямів є становлення і розвиток туристичної діяльності. Із зростання загальної кількості туристів помітного розвитку здобула інфраструктура готельного бізнесу. На сучасному етапі цей бізнес розвивається з такою швидкістю (особливо це помітно в курортних зонах України), що готелі буквально повинні боротися за своє "місце під сонцем".

Успіх будь-якої організації, а особливо готельних підприємств, багато в чому залежить від персоналу – напевно, найнестабільнішої складової готельного бізнесу. Для того, щоб працівники прагнули досягти цілей організації, керівники в процесі управління трудовими ресурсами повинні враховувати фактори мотивації.

Вирішення проблем пов’язаних з дослідженням стимулювання праці, пошуком методів і механізмів реалізації мотивації щодо підвищення продуктивності трудової діяльності відображено в працях як економістів-класиків (А. Маслоу, Ф. Гілбрет, А. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор), так і відомих вітчизняних і російських авторів (Г. Папірян, Л. Нечаюк, І. Мунін, Х. Роглєв, Н. Кабушкін), роботи яких більш детально розглядають особливості матеріального заохочення персоналу готельного господарства.

Метою дослідження є виявлення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності на підприємстві, ознайомлення з новими концептуальними підходами щодо матеріального стимулювання працівників. Для досягнення мети були використані такі методи як науково-пошуковий, дослідницький, аналіз, синтез, порівняння, узагальнення.

Функціонування будь-якого підприємства завжди пов’язано з людським фактором. Правильна організація виробництва або надання послуг звичайно дуже важлива, але успішна робота підприємства насамперед залежить від конкретних людей, їх кваліфікації, знань, компетенції, дисципліни, мотивації.

Те, що працівників треба спонукати до дії для досягнення деякого результату, керівникам було відомо з давніх-давен. Не розмірковуючи над теоретичною основою даного питання, вони досить успішно направляли діяльність своїх підлеглих чи підданих на досягнення поставлених або природнім шляхом виникаючих цілей, тих цілей, які керівники, як би вони не називались, вважали своїми. Для цього вони використовували різноманітні прийоми і методи для формування у членів організації мотивів відповідної поведінки. Але ясно, що такі стихійні підходи до мотивації обмежені і не можуть використовуватися в сучасних умовах.

Існує багато визначень поняття “мотивація”, адже проблемами цього питання займаються і економісти, і психологи, і соціологи, які акцентують свою увагу на різних аспектах даного питання. Проаналізувавши і виділивши ключові моменти з основних трактувань даного поняття, можна зробити висновок, що мотивація – це: 1) використання мотивів поведінки; 2) спонукання до активної діяльності; 3) процес стимулювання; дія будь-яких стимулів; 4) сукупність внутрішніх стимулів. На перший погляд, може здатися, що стимулювання і мотивація – це рівноцінні поняття, адже їх об’єднує те, що вони означають спонукання до цільової діяльності, насправді відмінність між ними залежить від чинників, які визначають причини, що спонукають до дії: стимул обумовлюється інтересом, тобто конкретизованою потребою. Поняття мотиву є ширшим від поняття стимулу – стимул стає мотивом, коли він усвідомлюється людиною.

Співвідношення моральних і матеріальних стимулів на різних підприємствах суттєво відрізняється. На більшості фірм Західної Європи поступово зменшується частина матеріальної винагороди і збільшується частина нематеріальних стимулів, в той час, як для більшості українських підприємств і організацій характерним залишається збільшення частини матеріальної винагороди в доходах. Дієвості нематеріальних принципів також надають великого значення. Це пояснюється не тільки прагненням до соціальної гармонії, а й можливістю уникнення податків, які набувають в ринковій економіці ще більш важливішого значення і підштовхує роботодавців на пошуки можливостей їх не сплати.

Відповідно до трудового законодавства України розмір матеріального заохочення визначається з урахуванням результатів роботи працівника і тривалості стажу цієї роботи в готельному підприємстві. Рішення про виплату винагороди затверджується адміністрацією і узгоджується з виборним профспілковим органом (якщо такий є на підприємстві), а сама винагорода виплачується після підбиття підсумків господарської діяльності.

В результаті проведених досліджень було виявлено, що преміювання мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати [2, 245]. Хоча, як пишуть Нечаюк Л. І. і Телеш Н. О. у книзі "Готельний-ресторанний бізнес: Менеджмент": “При анкетуванні працівників управлінської сфери виявилось, що лише 12% з них основним мотивом діяльності вважають гроші. Водночас майже 38% основним мотиваційним елементом вважають славу, 35% – задоволення від змісту роботи, а близько 15% – Владу” [3, 126] Це пояснюється тим, що у кожного працівника управлінського апарату мотиваційна основа є індивідуальною й зумовлюється рядом факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, посадою, кваліфікацією, ціннісною орієнтацією тощо.

Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного суб’єкта господарювання має розпочинатися з обґрунтування: джерел виплати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Підставою для преміювання може бути: економія ресурсів, збільшення обсягів продажу послуг і прибутку, зниження витрат, зростання курсу акцій, підвищення якості обслуговування, раціоналізаторська та наукова діяльність на користь готельного комплексу.

В американських фірмах вже досить тривалий час використовується такі 2 системи преміювання, названі прізвищами їхніх авторів – Скенлона і Ракера. Перша з них ґрунтується на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату в пропорції 1:3, отриманої в результаті підвищення ефективності праці [1, 363]. Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на 1$ заробітної плати, при цьому для визначення розміру премій конкретним працівникам до уваги беруть переважно якісні показники їхньої діяльності.

При створенні системи стимулювання на підприємстві необхідно дотримувати принципу гнучкості системи: виплата індивідуальних премій, надбавки за стаж, досвід, системи колективних премій, розраховані, у першу чергу, на робітників, і системи участі в прибутках, розраховані на фахівців і керівників.

Будь-яка система матеріального стимулювання має багато недоліків. Наприклад, виплачуючи премії, керівники найчастіше не враховують характер і складність праці, виплати не завжди відповідають особистому внеску, тому що кошти найчастіше розподіляються пропорційно окладу. Стимулювання не може охопити весь обсяг робіт, оскільки багато трудових функцій взагалі не фіксується в посадових інструкціях і нормативних актах.

Для дослідження проблем формування системи матеріального заохочення на конкретному підприємстві було обрано міні-готель «Панама» (м. Бердянськ). В результаті аналізу рівня мотивації персоналу за допомогою методу анонімного анкетування було виявлено, що 55% опитаних задоволені своєю зарплатою, майже ¾ не вважають розмір премій достатнім. Найкращим стимулом було визнано матеріальне заохочення, при цьому показниками виплати преміювання на підприємстві є: сумлінне виконання обов’язків, наведених в посадовій інструкції; дотримання трудової дисципліни і вимог щодо зовнішнього вигляду і правил особистої гігієни і санітарії; дотримання вимог техніки безпеки і протипожежної безпеки; дбайливе відношення до майна готелю; якісне обслуговування клієнтів; комунікабельність; ініціативність; підвищення кваліфікації; здібність до прийняття оптимальних рішень у межах своєї компетенції. Преміювання на протязі року відбувалося нерівномірно, найбільший середній відсоток премії від зарплати припадав на літні місяці, коли рентабельність діяльності і коефіцієнт завантаження номерів був найбільший.

Спираючись на вимоги до преміювання в готелі і результати відповідей в анкетах було сформульовано ряд рекомендацій з удосконалювання системи преміювання:

зведення до мінімуму суб'єктивізму можна досягти тільки за рахунок впровадження організаційно-технічних методів, таких як встановлення певних нормативів, занесення звітності їх виконання до комп’ютера;

премію доцільно було б виплачувати тільки тоді, коли її розмір перевищував би 10% до основної заробітної плати. Найкращий час виплати преміювання кінець курортного сезону (20-ті числа вересня);

періодичне проведення керівництвом розрахунку коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання;

прив’язання розміру надбавок до зарплати до такого показника як коефіцієнт завантаженості номерів.

Це стимулюватиме персонал більш якісно виконувати свою роботу; працівники, зацікавлені в розвитку діяльності готелю, будуть вносити свої ідеї і пропозиції щодо вдосконалення роботи закладу; проведення раз на півріччя опитування працівників щодо задоволення ними своєю зарплатою, преміями і надбавками, умовами праці тощо; важливості тих чи інших факторів мотивації.

Підводячи підсумки дослідження, слід зазначити, що стимулювання праці – досить складний процес, але якщо його правильно організувати, то він принесе позитивний ефект у вигляді зростання прибутків і підвищення рентабельності підприємства. Для вдосконалення системи заохочень потрібно враховувати індивідуальні потреби персоналу, конкретизувати показники виплати премій, поєднувати матеріальні заохочення з моральними стимулами, економічно обґрунтовувати виплати премій і надбавок, диференціація грошових заохочень в залежності не тільки від кількості виконаної роботи, а й від її якості, специфіки виконуваних робіт, застосування новітніх концепцій у сфері мотивації праці.

У подальших дослідженнях варто звернути увагу на питання залежності зростання продуктивності праці на підприємстві від проведених заходів щодо вдосконалювання системи мотивації.

1   ...   21   22   23   24   25   26   27   28   ...   34



  • Кононов Дмитрий
  • ЛИТЕРАТУРА ОСОБЕННОСТИ РЕОРГАНИЗАЦИИ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОБЩЕСТВ В ФОРМАХ СЛИЯНИЯ И ПРИСОЕДИНЕНИЯ
  • Копилов Максим
  • Куліда Олександра