Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Тема 6: Методологічні підходи щодо розробки та оцінки ефективності

Тема 6: Методологічні підходи щодо розробки та оцінки ефективності




Сторінка1/4
Дата конвертації27.05.2017
Розмір0.91 Mb.
  1   2   3   4

МОДУЛЬ 2
Тема 6: Методологічні підходи щодо розробки та оцінки ефективності

стратегій конкурентоспроможності

 


  1. Методики розробки стратегій конкурентоспроможності

підприємства.

2.  SWOT- аналіз як інструмент стратегічного управління.

3.  Інші підходи та сутність функціонально-вартісного аналізу.

 

1. Методики розробки стратегій конкурентоспроможності підприємства.

Для того, щоб оцінити конкретну стратегічну позицію компанії, необхідно

одержати відповідь на такі питання:

1. Наскільки є ефективною діюча стратегія?

2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї є можливості і що викликає для

неї загрозу?

3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспроможними?

4. Наскільки є міцною конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Для вирішення цих питань використовуються чотири аналітичних методи:

SWOT- аналіз;



- аналіз ланцюжку цінностей;

- аналіз витрат;

- оцінка конкурентоспроможності.

Це основні інструменти стратегічного управління. Вони дозволяють виявити плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійним є становище компанії на ринку; чи є необхідною модифікація існуючої стратегії.



Питання 1. Наскільки є ефективною діюча стратегія? Необхідно вияснити  місце компанії серед конкурентів, межі конкуренції в галузі, розміри та відмінності географічних ринків, на яких працює фірма, і групу споживачів, на яких вона орієнтується. Крім того, ділову стратегію фірми також характеризують функціональні стратегії компанії у галузі виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів.

Для визначення стратегічного і фінансового становища компанії застосовуються такі показники:

* ринкова частка компанії та її місце в галузі;

* чи підвищуються або знижуються розміри прибутку і якими вони є в

порівнянні з показниками конкурентів;

* тенденції зміни чистого прибутку та інвестицій;

Чи́стий прибу́ток (Net Income) - частина балансового прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні після сплати податків, зборів, відрахувань і інших обов'язкових платежів до бюджету. Чистий прибуток використовується для збільшення оборотних коштів підприємства, формування фондів і резервів, і реінвестицій у виробництво.

* чи зростають продажі компанії швидше або повільніше, ніж ринок у

цілому;


* розмір кредитів;

* репутація фірми серед споживачів, її імідж;

* чи є компанія лідером в технології, інноваціях, якості, обслуговуванні

споживачів тощо.



Питання 2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї є можливості і що викликає для неї загрозу? Швидко оцінити стратегічне становище компанії можна за допомогою SWOT-аналізу. Такий аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще сполучати внутрішні можливості компанії (й сильні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію, яка частково відображена у можливостях і загрозах .

Необхідно досягти такого співвідношення, щоб сильні сторони (активи) перекривали слабкі (пасиви). Співвідношення 50: 50 є звичайно небажаним.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії є важливими, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги.

Конкуре́нтна перева́га - перевага над конкурентами, що досягається за рахунок пропонування споживачам товарів вищої якості або завдяки низьким цінам, або через надання великих вигод, які компенсують високі ціни на товари і послуги.

Аспект (лат. aspectus - вигляд, погляд) - поняття філософії (онтології, теорії пізнання). У філософії аспект розглядається

Разом з тим, успішна стратегія може бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять компанію вразливою.

Для розв’язання питання 3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспроможними? необхідно провести відповідну порівняльну оцінку витрат компанії і порівняти структуру витрат з конкурентами (визначити, які види діяльності є головними, а які більш ефективно здійснюються іншими фірмами).

До основної діяльності фірми відносяться: матеріально-технічне забезпечення, виготовлення продукції, доставка товарів до споживача, продаж і маркетинг, управління прибутком.

Допоміжну діяльність підприємства складають: розвиток досліджень (розробка продукції, технологій і систем) управління людськими ресурсами, загальне управління.



Питання 4. Наскільки є міцною конкурентна позиція компанії? Елементами оцінки конкурентної позиції фірми є дослідження того:

1) настільки міцно компанія удержує свою конкурентну позицію на цей час;

2) які перспективи зміцнення або послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, яка тепер застосовується;

3) яке місце займає компанія серед основних конкурентів;

4) чи має компанія тепер конкурентну перевагу або відстає за рівнем конкурентоспроможності від основних конкурентів;

5) якою є здатність компанії захищати свою позицію у контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

Для того, щоб визначити — наскільки міцно фірма удержує свою конкурентну позицію - необхідно застосувати кількісну оцінку у порівнянні з суперниками кожного з ключових факторів успіху і кожного суттєвого індикатора конкурентної сили:

1. Складання списку ключових факторів успіху в даній галузі та найважливіших показників їх конкурентних переваг або недоліків.

2. Оцінка фірми та її конкурентів по кожному показнику. При цьому краще надати перевагу шкалі від 1 до 10.

3. Підсумовування оцінок сильних сторін кожного з суперників і розрахунок підсумкових показників їх конкурентної сили.

4. Висновки про масштаби та ступені конкурентної переваги або недоліки і визначення тих сфер, де позиції фірми більш сильні або більш слабші.

При оцінки фірми і її конкурентів по показникам конкурентних сил (крок 2) використовують також систему зважених оцінок, тому що різні показники є неоднаково важливими. В залежності від важливості фактор може бути оцінений від 0,05 до 1,00, а сума вагів у будь-якому випадку повинна дорівнювати 1,00.

Зважені оцінки розраховуються шляхом помноження оцінки компанії за даним показником конкурентної сили на її вагу. Сума зважених оцінок за всіма показниками конкурентної сили компанії дає її загальну оцінку. Порівняння загальних оцінок показує, у яких конкурентів більш сильне або слабке становище і наскільки є великою конкурентна перевага однієї компанії над іншими.

Розв’язання питання 5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія? полягає у визначенні тих стратегічних питань, на яких повинен сконцентруватися менеджер при формуванні ефективного стратегічного плану дій:

* Чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для даної галузі, якщо

врахувати вплив рушійних сил?

* Наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факторам успіху

галузі у майбутньому?

* Чи пропонує існуюча стратегія досконалий захист проти п’яти

конкурентних сил — особливо проти тих, чий вплив може посилитися?

* В яких ситуаціях сьогоднішня стратегія не може відповідним чином

захистити компанію від зовнішніх загроз та внутрішніх слабкостей?

Загроза - можлива небезпека . Будь-які обставини або події, що виникають у зовнішньому середовищі, які можуть бути причиною порушення політики безпеки інформації і (або) нанесення збитків автоматизованій системі.

* Чи може наступ одного або декількох конкурентів зашкодити компанії?

Якщо так, то де і як?

* Чи має компанія конкурентну перевагу, чи вона повинна працювати для

того, щоб подолати конкурентні недоліки?

* Якими є сильні і слабкі сторони сьогоднішньої стратегії?

* Чи необхідні додаткові дії для того, щоб знизити витрати, здобути вигоду з

існуючих можливостей, посилити конкурентне становище компанії?

Відповіді на ці питання повинні показати, чи може компанія продовжувати реалізацію своєї базової стратегії при внесенні в неї незначних змін, чи вона повинна бути повністю переглянута і розроблена нова стратегія. 

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності спрямована на чотири їх головні класифікаційні ознаки:



1. За напрямком формування інформаційної бази

- критеріальні (К) – за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

- експертні (Е) – прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб’єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.                    

2. За способом відображення кінцевих результатів виділяють:

графічні (Г) – забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об’єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.)

-   математичні (М) – базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

логістичні (Л) – є алгоритмізованими методами оцінки які базуються на логічних припущеннях.

    3. За можливістю розробки управлінських рішень

  - одномоментні (О) – це статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.

стратегічні (С) – уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

4. За способом оцінки.

-  індикаторні (І) – ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства і національної економіки в цілому.

Націона́льна еконо́міка - це структурно і організаційно єдина система взаємозв'язаних галузей і сфер діяльності людей, якій властива відповідна пропорційність, взаємозумовленість розміщення на території, обмеженій державними кордонами.

Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об’єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об’єкта. Кожен індикатор, у свою чергу, розпадається на низку показників, які відображають стан окремих елементів досліджуваного об’єкта. Отже постає складне завдання з відбору найвагоміших індикаторів для оцінки кожного щодо названих факторів.

-  матричні (табличні) (Т) – в основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.

2. SWOT- аналіз як інструмент стратегічного управління

 

При розробці стратегічних планів багато фірм застосовують SWOT-аналіз – дослідження сильних і слабких сторін підприємства з одночасним виявленням зовнішніх можливостей та погроз.



Тобто, ідея SWOT- аналізу полягає у наступному:

 а) додаток зусиль для перетворення слабких сторін фірми у сильні й погроз у

можливості;

б) розвиток сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей.

В таблиці 6.1. приведено SWOT-аналіз компанії.

SWOT- аналіз можна проводити в п'ять етапів.



SWOT- аналіз компанії Таблиця 6.1.

 


Потенційні внутрішні сильні сторони

Потенційні зовнішні можливості фірми

- повна компетентність у

ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- гарне враження, яке склалося

про компанію у покупців;

- визнаний лідер ринку;

Фінансові ресурси - це кошти, що перебувають у розпорядженні підприємств і призначені для виконання ними певних фінансових зобов'язань.

Конкуре́нція - економічний процес взаємодії і боротьби товаровиробників за найвигідніші умови виробництва і збуту товарів, за отримання найбільших прибутків. Водночас - механізм стихійного регулювання виробництва в умовах вільних ринкових відносин.

- добре пророблена функціональна

стратегія;

- економія на масштабах

виробництва;

- вміння уникнути сильного тиску

з боку конкурентів;

- власна технологія;

- більш низькі витрати;

- кращі рекламні кампанії;

- досвід у розробці нових товарів;

- перевірений менеджмент;

- великий досвід (випередження

по кривій досвіду);

- кращі можливості виробництва;

- переважаючи технологічні

навички


 

- здатність обслужити додаткові групи

клієнтів або вийти на нові ринки чи

сегменти ринку;

- шляхи розширення асортименту

продукції для задоволення більших

потреб споживачів;

- здатність використовувати навички і

технологічні ноу-хау у випуску нової

продукції

або в нових видах випущеної продукції;

- вертикальна інтеграція (вперед або

назад);


- зниження торгівельних бар'єрів на

привабливих іноземних ринках;

- ослаблення позицій фірм-конкурентів;

- можливість швидкого розвитку у

зв’язку із різким зростанням попиту на

ринку;


- поява нових технологій

 


Потенційні внутрішні слабкі сторони

Потенційні зовнішні загрози

- немає чіткого стратегічного

розвитку;

- застаріле устаткування;

- низька прибутковість через ...;

- брак управлінського таланту і

вміння;


- відсутність певних здібностей і

навичок у ключових галузях

діяльності;

- стратегія компанії, яка погано

себе зарекомендувала;

- внутрішні виробничі проблеми;

- відставання у галузі досліджень і

розробок;

- надто вузький асортимент

продукції;

- недостатній імідж на ринку;

- погана збутова мережа;

- незадовільна організація

маркетингової діяльності;

- нестача грошей на фінансування

необхідних змін в стратегії;

- собівартість кожного виробу

вище, ніж у основних

конкурентів

 


- вихід на ринок іноземних конкурентів з

більш низькими витратами;

- зростання продаж продуктів-

субститутів;

- повільне зростання ринку;

- несприятлива зміна курсів іноземних

валют або торговельної політики

іноземних урядів;

- законодавчі вимоги, які дорого

коштують;

- висока залежність від зниження попиту

і етапу життєвого циклу розвитку

бізнесу;

- зростаюча вимогливість покупців і

постачальників;

- зміна потреб і смаків покупців;

- несприятливі демографічні умови


 

На першому етапі SWOT-аналізу вивчаються сильні сторони фірми - її конкурентні переваги в наступних областях:

• патентоспроможність товарів, що випускаються;

• ціна товарів;

• прогресивність технології;

• кваліфікація кадрів;

• вартість ресурсів, які використовуються фірмою;

• вік основних виробничих фондів;

• географічне розташування фірми;

• інфраструктура;

• система менеджменту;

• сила конкуренції на вході і виході системи менеджменту фірми й ін.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкі сторони фірми. Він починається з аналізу конкурентноздатності товарів, що випускають, по всіх ринках. Будується дерево показників конкурентноздатності: на нульовому рівні - комплексний показник конкурентоздатності конкретного товару; на першому рівні - корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови застосування товару; на другому рівні - конкретні показники й т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева показників. Збираються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкі міста по вивченим на першому етапі конкурентним перевагам фірми.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища фірми (політичні, економічні, технологічні, ринкові й ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних погроз фірмі і своєчасному запобіганню збитків.

На четвертому етапі SWOT-аналізу вивчаються стратегічні й тактичні можливості фірми (капітал, активи й т.п.), необхідні для запобігання погроз, зменшення слабких і множення сильних сторін фірми.

На п'ятому етапі SWOT-аналізу погоджуються сили з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми.

Побудована на основі проведеного дослідження матриця дає змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

 

 

Сильні сторони (переваги)

Слабкі сторони

Можливості

1

 Стратегія „Максі-Максі”                       

П >  С

М >  З


2

 Стратегія „Міні-Максі”                         

С >  П

М  > З


Загрози

3

Стратегія „Максі-Міні”                          

П >  С


З  >  М

4

 Стратегія „Міні-Міні”                              

С  > П

З  > М


 

Рис. 6.1. Стратегічні рекомендації  SWOT – аналізу

 

Після  перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWOT аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми:



1. „Максі-Максі” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей. У цій ситуації фірма повинна вживати  активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

Науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи (акронім НДДКР) (рос. НИОКР) - сукупність робіт, спрямованих на отримання нових знань та їх практичне застосування при створенні нового виробу або технології.



2. „Міні-Максі” – стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей. Фірма повинна прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня витрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

3. „Максі-Міні” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз. Фірми опинилися в досить поганій ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони.

Транше́йна війна́, або Позиці́йна війна́ - війна, в якій збройна боротьба ведеться переважно на суцільних, відносно стабільних фронтах з глибокоешелонованою обороною. Як правило, характеризується високою щільністю військ і розвиненим інженерним забезпеченням позицій.

Ці фірми можуть вибірково здійснювати „контратаки” – завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

4. „Міні-Міні” – стратегія спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх загроз. Найскладніша ситуація. Фірма вимушена поступово згортати діяльність, перепрофільовуватись, реінвестувати кошти в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках фірма може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об’єднання з іншою фірмою. 

 
3. Інші підходи та сутність функціонально-вартісного аналізу
Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності Таблиця 6.2.

 


Метод оцінки конкурентоспроможності

Класифікаційна ознака

1. Теорія конкурентних переваг М. Портера

2

3

4

2. Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж-Ж. Ламбена

К

Г

С

М

3. SWOT – аналіз

К

Г

С

М

4. Модель аналізу Мак-Кінсі 7 S

Е

Г

С

М

5. Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555

К

Г

С

М

6. Метод Градова щодо детермінантів „націон. ромбу”

Е

Г

С

М

7. Метод порівнянь

К

Г

С

І

8. Метод рангів

Е

Г

О

І

9. Метод інтегрального критерію

Е

М

О

І

10. STEP – аналіз

К

М

С

І

11. SPACE- аналіз

К

М

О

І

12. GAP – аналіз

К

М

О

І

13. LOTS – аналіз

Е

М

О

І

14. PIMS - аналіз

Е

М

О

І



Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж-Ж. Ламбена
Ж-Ж. Ламбен вперше виокремлює зовнішні і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішні конкурентні переваги – це ті відмінні якості товару, які створюють цінність для покупця. Підприємство має зовнішні конкурентні переваги тоді, коли воно може примусити ринок прийняти його ціну на товар, яка є вищою за ціни конкурентів, що випускають аналогічну продукцію, але без відповідної відмінної характеристики. По суті це перевага в більш високому рівні цін на основі якісних характеристик (за М. Портером - перевага в диференціації товарів).

Внутрішні конкурентні переваги базуються на лідерстві фірми у витратах. Таке положення може бути досягнуте за рахунок зменшення витрат на виробництво шляхом: введення організаційного і виробничого ноу-хау фірми, доступу до більш дешевих джерел сировини і матеріалів, власного пошуку фірмою методу зниження витрат на виробництво та реалізацію товарів. Це перевага в більш низькій собівартості продукції в порівнянні з конкурентами.

Собівáртість продýкції - являє собою грошовий вираз витрат на виробництво та реалізацію продукції. Це комплексний економічний показник, який об'єднує в собі витрати уречевленої праці (обладнання), та витрати на спожиті засоби виробництва, й витрати живої праці та витрати на заробітну плату працівників підприємства.



Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555

Експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996р. запропонував систему, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників:

- конкурентоспроможність продукції;

- якість продукції;

- ціна продукції.

Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п’ять балів – високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал – це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції – найгірша.

Конкурентоспромо́жність това́ру - це здатність продукції бути привабливішою для покупця в порівнянні з іншими виробами аналогічного виду й призначення, завдяки кращій відповідності її якісних і вартісних характеристик вимогам ринку й споживчим оцінкам.

Я́кість проду́кції - це сукупність властивостей продукції, яку обумовлюють її придатність, задовольнити певні потреби відповідно до призначення.

Торгово-промислова палата (також Господарча палата) - є формою бізнесової мережі (об'єднання підприємств), спрямованої на представлення, захист та лобіювання інтересів учасників. Формуються за галузевим, територіальним або загальнонаціональним принципом.

Якість - філософське поняття, з термінології гуманітарних наук. В Арістотелівській логіці якість - одна з 10 категорій, на які Арістотель поділив усі речі реальності. Як одна з таких категорій, якість це - побічна обставина, за допомогою якої річ є якогось типу чи виду; побічна обставина, що вказує, якою є річ (її змістовні якості та форми) і як річ діє (її здатності та навички); побічна обставина, котра є зовнішньою оцінювальною формою.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:

551 – традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, характерне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм.

555 – європейське (усе високе)

511 – східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).



Методика Градова щодо детермінантів „національного ромбу”

М.Портер на основі аналізу статистичних матеріалів галузей промисловості восьми промислово розвинутих країн виявив найбільш важливі причини успіхів та невдач в конкурентній боротьбі фірм цих країн.

Галузь промисловості - сукупність споріднених підприємств, продукція яких має однакове економічне призначення, характеризується однотипністю використовуваної сировини, технологічних процесів, технічної бази, професійного складу кадрів і умов праці (електроенергетична, паливна, чорна та кольорова металургія, хімічна і нафтохімічна, машинобудівна, металообробна, лісова, деревообробна, легка, харчова та інші).

Розвинені країни - країни з найбільшим розвитком економіки, в яких домінує третинний і четвертинний сектори. Цей рівень економічного розвитку зазвичай характеризується високим прибутком на душу населення і максимальним індексом розвитку людського потенціалу (ІРЛП).

Їм запропонована оригінальна концепція конкурентної переваги країни. Основою цієї концепції є ідея так  званого „національного ромбу”, що розкриває чотири властивості (детермінанти) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють фірми даної країни. „Національний ромб” характеризує систему детермінантів конкурентних переваг, компоненти якої взаємодіють, створюють ефект цілісності, тобто підсилюють, або послаблюють потенціальний рівень конкурентних переваг фірм даної країни. До склада детермінантів входять:

а. параметри факторів – матеріальні та нематеріальні умови необхідні для

формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі фірми, а

також в країні її базування.


  1. стратегія фірми, їх структура і суперництво

  2. параметри попиту (вимоги покупців до якості товарів, еластичність попиту за ціною, рівень доходу, національні традиції і т. п.

    Виробни́чий проце́с (англ. manufacturing_process) - систематичне та цілеспрямоване змінювання в часі та просторі кількісних та якісних характеристик засобів виробництва і робочої сили, для отримання готової продукції, з вихідної сировини, згідно із заданою програмою.

    Еласти́чність попиту, коефіцієнт еластичності - вказує відносну зміну одного економічного показника за одиничної відносної зміни іншого показника, його детермінанта; відношення відсоткової зміни одного показника (функції %) до відсоткової зміни іншого показника (аргументу %)

    )

  3. споріднені і підтримуючі галузі.

В загальну систему Портер включає також - „випадкові події” (винахідництво, великий технологічний прорив, різкі зміни цін на ресурси, значні зміни на світових фінансових ринках чи в обмінних курсах, злети світового чи місцевого попиту, політичні рішення місцевих і закордонних урядів, війни та інші фарсмажорні обставини) -  „дії уряду”.

Метод порівнянь

Полягає у прямому визначенні переваг і недоліків підприємств-конкурентів за окремими індикаторами – показниками конкурентоспроможності, що мають бути визначені на етапі ідентифікації ключових індикаторів конкурентоспроможності. Застосування даного методу передбачає порівняння підприємства, що оцінюється, тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним ключовим показником конкурентоспроможності визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях.



Метод рангів.

Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони підприємства, що оцінюється, в боротьбі з конкурентами. Застосування цього методу ґрунтується на визначенні місця підприємств-конкурентів за кожним об’єктом оцінки шляхом ранжування досягнутих значень показників. Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими − відстає (кількісна оцінка відс-тавання (випередження) в цьому разі не проводиться). Підсумування місць (рангів) окремих підприємств за всіма показниками оцінки дозволяє виявити найбільш конкурентоспроможне підприємство за критерієм мінімуму набраних рангів (якщо найкращий стан показника оцінки визначається як мінімальний ранг) або критерієм максимуму набраних рангів (якщо найкращий стан оцінюється максимальним рангом). Обраний принцип оцінювання повинен дотримуватися стосовно всіх показників оцінки. Порівняння суми рангів, отриманих підприємством, що оцінюється за найкращими показниками дозволяє визначити місце підприємства та його основного конкурента в конкурентній боротьбі. Перевагою даного методу є його простота, можливість застосування для оцінок як кількісних, так і якісних показників. В той же час даний метод дає тільки посередній результат, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.


LOTS – аналіз

Метод було розроблено у 1980 році в Швеції. LOTS у перекладі зі швецької мови означає „лоцман”. Даний метод включає детальне, послідовне обговорення низки проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту в середині підприємства. Обговорення включає дев’ять етапів і стосується: існуючого стану; стратегії; довгострокових цілей; короткострокових цілей; методів і об’єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності.

При обговоренні цих проблем можуть бути використані різні моделі ділової стратегії і способи вирішення задач. Кінцевою метою є розробка позиції, яка дозволить компанії, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспроможність.

PIMS – аналіз

Це метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії „Дженерал Електрик”. Являє собою спробу звести всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67% чинників успіху компанії. Модель складається з бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі, тому що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним(практичним).

Вирішальні чинники прибутковості для будь-якої галузі ділять на три групи:

1. конкурентна ситуація ( частка ринку , відносна частка ринку , відносна якість продукту );

2. виробнича ситуація (капітал/сума продажу –, капітал/додану вартість –, ступінь використання виробничих потужностей , продуктивність праці );

Виробни́ча поту́жність (рос. производственная мощность, англ. production capacity, productive capacity; нім. Betriebskapazität f) - розрахунковий, максимально можливий річний (добовий) випуск продукції або обсяг переробки сировини в номенклатурі і асортименті, що передбачається на плановий період при повному використанні виробничого обладнання і площ з урахуванням застосування передової технології, організації виробництва і праці.

Ча́стка ри́нку (англ. Market Share) - частка продукції окремої фірми або групи фірм у загальному випуску продукції даної галузі.

Продукти́вність пра́ці (англ. productivity, labour productivity; нім. Arbeitsleistung f, Leistung f, Arbeitsproduktivität f) - це показник трудової діяльності працівників. Характеризує кількість продукції, виробленої за одиницю часу, або витрати часу на виробництво одиниці продукції.

3. ринкова ситуація (зростання , капіталомісткість –, витрати на маркетинг / сума продажу –, сума покупок –)

(знак „ ” означає позитивний ефект на прибутковість, а знак „ –„ негативний. Фактори проранжовані.)

Найбільш сильний вплив на норму прибутку (в порядку зростання) справляють: продуктивність праці, відносна доля компанії на ринку, відносна якість продукту, капіталомісткість.

В Україні найнижча продуктивність праці з усіх європейських країн.

Значна перевага моделі закладена у спробі виміряти відносну якість продукту, оскільки вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.



Бенчмаркінг (від англійського benchmarking) − діяльність, за допомогою якої підприємство вивчає «кращу» продукцію та маркетинговий процес, що використовується прямими конкурентами, які працюють на ринку, для виявлення можливих способів вдосконалення їх власних методів. Цілями бенчмаркінгу є:

• визначення конкурентоспроможності підприємства та його слабких сторін;

• усвідомлення необхідності змін;

• добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;

• виявлення найкращих прийомів роботи для підприємства;

• розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес- процесів;

• сприяння постановці «довгострокових» цілей за показниками якості роботи,

котрі значно перевершують поточні;

• переорієнтування корпоративної культури і ментальності.

Корпорати́вна культу́ра (англ. corporate culture)- це система цінностей та переконань, які розділяє кожен працівник фірми та передбачає його поведінку, обумовлює характер життєдіяльності організації. Корпоративна культура - це також спосіб і засіб створення організації, яка самостійно розвивається.

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами:

• ринкова частка; • якість продукції; • ціна продукції;

• технологія виробництва; • собівартість продукції, що випускається;

рентабельність продукції, що випускається;

• рівень продуктивності праці; • обсяг продажів;

• канали збуту продукції; • близькість до джерел сировини;

• якість менеджерської команди; • нові продукти;

Рента́бельність проду́кції - економічна категорія, що характеризує ефективність реалізації продукції (товарів, робіт та послуг). Визначається як відношення чистого прибутку від реалізації до собівартості продукції.

Група Компаній «Нові Продукти» - компанія харчової промисловості України, виробник енергетичних, слабоалкогольних напоїв, питної води та снеків. За результатами 2008 року частка компанії на ринку слабоалкогольних напоїв України склала 47 % в ємнісному вираженні та 48 % в грошовому вираженні (за даними компанії).

• співвідношення світових та внутрішніх цін; • репутація фірми.

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності підприємства та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти вразливі та раціональні сторони діяльності підприємства в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній галузі. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації тощо. Таким чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців.



Реінжиніринг − це перебудова технологічних процесів для досягнення радикального, стрибкоподібного покращення діяльності підприємства. Реінжиніринг − найбільш ефективна інновація у справі керівництва, яка ґрунтується на тому, що при розробленні процесів повинні виникати нові правила, які відповідають вимогам часу. Для цього широко використовуються інформаційні технології, завдяки чому досягається значне зростання виробництва, підвищення продуктивності, якості та ефективності, полегшується контроль за витратами.

Технологі́чний проце́с - це впорядкована послідовність взаємопов'язаних дій та операцій, що виконуються над початковими даними до отримання необхідного результату.

Інформаці́йні техноло́гії, ІТ (використовується також загальніший / вищий за ієрархією термін інформаційно-комунікаційні технології (Information and Communication Technologies, ICT) - сукупність методів, виробничих процесів і програмно-технічних засобів, інтегрованих з метою збирання, опрацювання, зберігання, розповсюдження, показу і використання інформації в інтересах її користувачів.

Засновником теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Дж. Чемпі випустив книгу «Реінжиніринг корпорацій і маніфест для революцій у бізнесі». Автори визначили реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення та радикальні зміни рішень щодо операційних процесів з метою досягнення драматичних покращень у критично важливих показниках діяльності, таких, як витрати, якість продукції».

Реінжиніринг має такі властивості:

− відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу ніби з

«чистого аркуша»;

− радикальна зміна способів господарчої діяльності;

− приведення до значних змін показників діяльності.

Реінжиніринг використовується у трьох основних ситуаціях:

1) підприємство знаходиться у стані глибокої кризи. Ця криза може виражатися у неконкурентному рівні витрат, масовій відмові споживачів від продукції підприємства. Ситуація поглиблюється такими чинниками, як скорочення традиційних ринків сировини, фінансова криза, низький рівень керівництва та ін.

Фінансова криза - це різке погіршення стану фінансового ринку внаслідок реалізації накопичених ризиків під впливом внутрішніх і зовнішніх економічних та політичних чинників, що спричиняє порушення його функціонування, зниження цінових показників, погіршення ліквідності й якості фінансових інструментів, банкрутство учасників.

2) Коли наданий час стан підприємства може бути визнаний як задовільний, але прогнози його діяльності є несприятливими.

3) Реалізація можливостей благополучними підприємствами, завдання яких полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів та створенні унікальних конкурентних переваг.

В промислово розвинених країнах функціонально- вартісний аналіз (ФВА) широко застосовується як метод підвищення корисного ефекту об'єкта на одиницю сукупних витрат за його життєвий цикл.

Основними завданнями функціонально-вартісного аналізу є:

• досягнення оптимального співвідношення між корисним ефектом об'єкта і

сукупними витратами за його життєвий цикл;

• знаходження нових технічних рішень за рахунок застосування

функціонального підходу;

Техні́чне рі́шення - структурна частина результату технічної творчості, яка визначає принципові, схематичні, теоретичні рішення, що стосуються виробу як технічної системи і безпосередньо пов'язана з конструкцією, технологією, принципом роботи чи матеріалом.

• зниження витрати різних видів ресурсів по стадіях життєвого циклу об'єкта

за рахунок ліквідації або скорочення допоміжних шкідливих (непотрібних)

функцій об'єкта.

Основні принципи проведення функціонально-вартісного аналізу:

- функціональний підхід, тобто розгляд об'єкта дослідження з позицій тих

функцій, для виконання яких він створюється;

- вартісна оцінка, яка передбачає безперервну економічну оцінку технічних

рішень;


- системний підхід до об'єкта ФВА;

Систе́мний підхі́д (англ. Systems thinking - системне мислення) - напрям методології досліджень, який полягає в дослідженні об'єкта як цілісної множини елементів в сукупності відношень і зв'язків між ними, тобто розгляд об'єкта як модель системи.

- комплексний підхід;

- динамічний підхід;

- повне використання досягнень інформатики й ін.

Основні особливості проведення функціонально-вартісного аналізу:

• об'єктом аналізу може бути будь-яка система (з будь-яким числом елементів

і зв'язків), її підсистеми або елементи, по яких можна кількісно виразити

корисний ефект їхнього функціонування по призначенню;

• глобальним критерієм ФВА є максимум корисного ефекту об'єкта на

одиницю сукупних витрат ресурсів за його життєвий цикл;

• одночасно й з рівним ступенем деталізації аналізується оптимальність

елементів корисного ефекту й сукупних витрат по об'єкту;

При проведенні ФВА насамперед встановлюється доцільність функцій, які повинен виконувати об'єкт проектування у конкретних умовах, або доцільність, достатність і надмірність функцій існуючого об'єкта. Не функції створюються або уточнюються для об'єкта, а, навпаки, вибирається або проектується об'єкт для виконання необхідних функцій з мінімальними витратами за його життєвий цикл.

Організація робіт з функціонально-вартісного аналізу являє собою комплекс взаємозалежних заходів, спрямованих на створення умов для виконання робіт і безпосереднє проведення аналізу конкретних об'єктів, і включає:



  1. підготовку до впровадження методу, пропаганду його можливостей для підвищення ефективності виробництва;

    Ефекти́вність виробни́цтва - найважливіша якісна характеристика господарювання на всіх рівнях.



2)     навчання менеджерів і фахівців основам методу;

3)     підготовку фахівців для роботи в координаційній групі по

впровадженню ФВА;

4)     забезпечення робіт з ФВА нормативно-методичними документами;

5)     формування й функціонування робочих органів ФВА, інтегрованих зі

службами фірми;



  1. створення економічних умов для проведення робіт з ФВА та впровадження ФВА на основі їхнього планування, фінансування й стимулювання.

Для організації й координації робіт з ФВА на фірмі створюють Координаційну рада по проведенню робіт з ФВА у складі головних фахівців. Очолює Координаційну раду вищий керівник фірми або його заступник.

Вище керівництво, також Топ-менеджмент (англ. Top management) - група керівників організації вищого рівня ієрархії, які щодня несуть відповідальність за ефективне управління цією організацією. Такі керівники радою директорів і / або акціонерами наділені необхідними владою і повноваженнями.



Основні етапи проведення функціонально-вартісного аналізу:

1) підготовчий; 2) інформаційний; 3) аналітичний;

4) творчий; 5) дослідницький; 6) рекомендаційний;

7) етап впровадження.

На підготовчому етапі виконуються наступні роботи:

- вибір об'єкта аналізу;

- підбір членів дослідницької робочої групи для рішення поставлених

завдань;


- визначення строків, конкретних результатів, яких повинна досягти група,

порядку взаємодії з відповідними службами.



Інформаційне забезпечення функціонально-вартісного аналізу передбачає:

• підготовку, збір, систематизацію інформації про об'єкт ФВА і його аналоги;

• вивчення потреб і функцій, які необхідно задовольнити;

• прогнозування конкурентноздатності об'єкта;

• вивчення об'єкта і його аналогів;

• вивчення умов експлуатації об'єкта;

Умо́ви експлуата́ції - сукупність факторів, що діють на виріб при його експлуатації і впливають на функціювання й працездатність цього виробу.

• вивчення технології створення об'єкта;

• побудова структурно-економічної моделі об'єкта;

• аналіз вартісної інформації, визначення витрат на виготовлення та

експлуатацію об'єкта і його складових частин, витрат на технічне

обслуговування і ремонт об'єкта;

• доповнення структурно-елементної моделі об'єкта і його складових частин

вартісною інформацією;

• виявлення зон найбільшого зосередження витрат в об'єкті, що

досліджується;

• аналіз патентної інформації в даній області (у тому числі відхилених

пропозицій).

Аналітичний етап включає:

- формулювання всіх можливих функцій об'єкта і його елементів;

- класифікацію функцій;

- побудову функціональної моделі об'єкта;

- оцінку вагомості функцій експертним методом;

- побудову функціонально-вартісної діаграми моделі об'єкта із застосуванням

принципу ієрархічності системного підходу;

- визначення протиріч між вагомістю функцій і їхньою вартісною оцінкою;

- формулювання завдань удосконалення об'єкта.

На творчому етапі здійснюються:

• виготовлення пропозицій по удосконаленню об'єкта;

• аналіз і попередній відбір пропозицій для реалізації;

• систематизація пропозицій по функціях;

• формування варіантів виконання функцій.

На дослідницькому етапі виконуються наступні роботи:

- розробка ескізного проекту по відібраним варіантам;

Ескі́зний прое́кт (англ. Preliminary design) - проектна конструкторська документація, яка містить принципові конструктивні рішення і дає загальне уявлення про будову та принцип дії виробу, а також дані, що визначають його відповідність призначенню.

- експертиза підготовлених рішень;

- відбір найбільш раціональних варіантів рішень;

- створення при необхідності макетів або досвідчених зразків для проведення

випробувань;

- проведення випробувань;

- остаточний вибір реалізованих рішень;

- техніко-економічне обґрунтування рішень.

На рекомендаційному етапі здійснюються:

• розгляд представлених технічних рішень на Науково-технічній раді;

• ухвалення рішення про можливості їхньої реалізації;

• узгодження заходів щодо реалізації ухвалених рішень.



На етапі впровадження виконуються наступні роботи:

- включення заходів щодо забезпечення впровадження пропозицій,

прийнятих у результаті ФВА, у відповідні плани;

- контроль виконання планів;

- оцінка ефективності реалізації планів;

- стимулювання працівників за впровадження методів ФВА. 



Коефіцієнт конкурентоспроможності (КС) дорівнюватиме одиниці для того підприємства, яке має найбільшу сумарну оцінку за всіма Інтегрованими факторними показниками. Для інших підприємств він розраховуватиметься як відношення їх сумарної оцінки до максимального рівня сумарної оцінки підприємства-лідера.

Конкурентоспроможність підприємства-лідера та інших підприємств визначатиметься із співвідношення:


  1   2   3   4



  • SWOT
  • 2. За способом відображення кінцевих результатів
  • 2. SWOT- аналіз як інструмент стратегічного управління
  • SWOT- аналіз компанії
  • Стратегія „Максі-Максі”
  • Стратегія „Максі-Міні”
  • Стратегічні рекомендації SWOT
  • 3. Інші підходи та сутність функціонально-вартісного аналізу Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності
  • Аналіз конкурентоспроможності фірм Ж-Ж. Ламбена
  • Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555
  • Методика Градова щодо детермінантів „національного ромбу”
  • Реінжиніринг
  • Основні етапи проведення функціонально-вартісного аналізу
  • Інформаційне забезпечення
  • На дослідницькому
  • Коефіцієнт конкурентоспроможності (КС)