Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення




Сторінка1/17
Дата конвертації08.05.2017
Розмір4.16 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

Тема 6. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

  1. Окреслити систему управління людськими ресурсами
    міжнародних корпорацій.


  2. Розширити особливості мотивації в багатонаціонально­
    му культурному середовищі.


  3. Познайомити з деякими аспектами селекції кадрів у між­
    народних корпораціях.


  4. Вказати шлях розвитку персоналу в міжнародних корпо­
    раціях.


  5. Викласти методи оцінки трудових відносин і виробничої

демократії.

6. Сформулювати особливості управління людськими ресур­
сами в українських відділеннях міжнародних корпорацій.


Методичні поради до вивчення теми

Вихідні положення для самостійного опрацювання комплексу питань теми зафіксовано у відповідному розділі типової програ­ми курсу і кількох навчальних цілях, сформованих вище.

Основні положення теми конспективно окреслені в навчаль­ному посібнику Є. Г. Панченка [5]. Більш розгорнуто теоретичні основи теми подано в підручнику «Международньій менедж­мент» [4]. З досвідом управління людськими ресурсами провід­них міжнародних корпорацій студент може ознайомитись у довІд-никовІй праці В. В. Гончарова [3], а також у перекладних на­вчальних виданнях [1, 2]. Особливо варто звернути увагу студен­тів на книгу одного з провідних британських гуру менеджменту Ч. Хенді [8], яка містить найсучаснішу концепцію управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій під назвою «три­лисникові організації».

Для опанування остаточного питання теми слухачам доцільно познайомитись з відповідним розділом монографії «Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації» за редакцією Д. Г. Лук'яненка, присвяченим інтелектуальному ресурсу україн­ського суспільства [7].



192

Вивчаючи тему, студент має насамперед усвідомити суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, яка пов'язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та за­безпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаю­чи розвиток і просування. З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації. Харак­теристики цих моделей наведені в табл. 6.1 [Макміллан Ч., с. 220].



Таблиця б. 1

МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

Підхід

Характеристики

Американські організації

Японські організації

Людський капітал

Витрати на навчання

Малі вкладення

Великі вкладення

Навички навчання

Навчання конкретним навичкам

Загальне навчання

Оцінка діяльності

Формалізована

Н ефор м ал і зован а

Ринок пра­ці

Пріоритети

На першому місці — зовнішні фактори

На першому місці — внутрішні фактори

Характер найму

Короткостроковий

Довгостроковий

Методи просування

Спеціалізовані сходи просування

Неспеціалізовані сходи просування

Відданість організації

Трудові контракти

Прямі контракти по найму

Психологічні контракти

Стимули

Зовнішні

Внутрішні

Робочі завдання

Індивідуальні робочі завдання

Групова орієнтація у роботі

193

Важливо підкреслити, що в практиці управління міжна­родними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персо­налу.

Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:


  • відмінність ринків праці у країнах-господарях;

  • переміщення працівників між підрозділами компанії, що
    розташовані в різних країнах;

  • відмінність практики управління людськими ресурсами в різ­
    них філіях;

  • національна орієнтація персоналу;

  • ускладнення контролю виконання.

У процесі самостійного опрацювання теми варто з'ясувати питання про джерела людських ресурсів:

1. Домашні країни — експатріанти

  • Технічна компетенція.0

  • Висока кваліфікація.

  • Контроль корпоративної стратегії.

2. Країни-господарІ— місцевий персонал

  • Пристосованість до місцевих умов.

  • Високі стимули.

  • Імідж компанії.

  • Довгострокові цілі персоналу.

  • Мобільність.

  • Менші витрати.

3. Треті країни

  • Надійна експертиза.

  • Висока здатність до роботи.

Вивчаючи перше питання теми, важливо усвідомити конкрет­ні особливості використання інструментів управління людськими ресурсами в різних країнах. У табл. 6.2 наведені ці особливості стосовно деяких країн.

Далі слід звернути увагу на питання мотивації персоналу в міжнародних корпораціях. Теоретичною базою усвідомлення цих проблем є відомі концепції мотивації через потреби А. Ма-слоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Кленда та ін. Однак у кожній країні зазначені концепції набувають певної специфіки. У табл. 6.3 на­ведені дані, що свідчать про розподіл щоденних витрат часу у Франції.

194

Таблиця 6.3

РОЗПОДІЛ ЩОДЕННИХ ВИТРАТ ЧАСУ ПРАЦІВНИКІВ ФРАНЦІЇ, % |3, с. 63|



Види витрат

Фактичний

Бажаний

Робота і поїздки

68

55

Сім'я

14

19

Відпочинок

10

10

Заняття спортом

4

8

Громадські справи

3

5

Духовне життя

1

3

Як видно з таблиці, для працюючих жителів Франції важли­вим пріоритетом у зміні способу життя є вивільнення часу для сімейних і громадських справ, духовного життя. Це цілком при­родно, оскільки 70 % часу в буденний день витрачається на робо­ту і поїздки до місця роботи і додому. Тому опитувані прагнуть витрачати на роботу на 1 год 17 хв менше.

Форми стимулювання персоналу міжнародник корпорацій по­діляються на чотири групи:



  1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базис­
    на для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як пра­
    вило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника
    міжнародної фірми. Другий рівень — надбавки, доплати, додат­
    кові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових праців­
    ників фірми) — становлять у сукупності до 60 % загальних ви­
    плат. 1 третя складова — участь у прибутках та опціони —
    являють собою особливий інструмент стимулювання, який вико­
    ристовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для
    керівних працівників.

  2. Компенсації — специфічний набір Інструментів стимулю­
    вання робітників у міжнародній фірмі (особливо при закордон­
    них призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди
    у «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компен­
    сують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов'язані з пе­
    реміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також
    надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по про­
    веденню свят, відпусток).

  3. Нематеріальне стимулювання являє собою класичні фор­
    ми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подя-

197

ки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального на­вчання.

4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (мате­ріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні І страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у те­перішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

Ефективні компенсаційні стратегії мають враховувати особ­ливості національних культурних кластерів. Практично це поля­гає у такому:



  1. У Тихоокеанському регіоні мотивовані плани повинні ґрунту­
    ватись на груповому виконанні. У країнах з високим рівнем маску-
    налІзму (Японія, Гонконг, Малайзія, ФілІппіни, Сінгапур) високу
    зарплату слід встановлювати вищим менеджерам корпорації.

  2. В Європейському Союзі для Франції, Іспанії, Італії і Бельгії
    компенсаційні стратегії слід робити подібними. У двох останніх
    країнах через вищий рівень маскуналізму слід встановлювати
    вищий рівень зарплати вищим регіональним (локальним) мене­
    джерам. У Португалії та Греції рівень індексу індивідуалізму є
    відносно низьким, тому використання як мотив рівня виконання
    планових прибутків підрозділами є ефективнішим, ніж застосу­
    вання Індивідуальних стимулів. І навпаки, високий індекс індиві­
    дуалізму в Данії, Нідерландах та Німеччині зумовлює виконання
    персоніфікованих планових завдань, як надійний мотив.

  3. У Великій Британії, Ірландії та СШЛ найвищою цінністю
    для менеджерів є індивідуалізм, тому вони мотивовані в задово­
    ленні потреб, пов'язаних з доходами, індивідуальним визнанням,
    просуванням, подоланням викликів.

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в між­народних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

/. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень: а) загальні критерії



  1. Технічні навички.

  2. Людські навички.
    Керуючі дочірніми компаніями:




  • комунікації;

  • управлінський талант;

  • емоційна стабільність;

  • здатність адаптуватись до нового середовища.

198
Функціональні керівники:

  • зрілість;

  • емоційна стабільність;

  • технічні здатності до виконання службових обов'язків.
    Операційні менеджери:

  • зрілість;

  • емоційна стабільність;

  • знання місцевих законів;

  • знання людей країни-господаря.
    Американський підхід

  • Наголос на технічних навичках.
    Японський підхід

• Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів,
підлеглих та ін.).

б) Адаптація до культурних змін

  • Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.

  • Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.

  • Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і пер­
    спективами.

  • Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і
    етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей.

  • Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і ін­
    формації.

в) Незалежність і самозабезпеченість

  • Потреба в помічниках і настановах.

  • Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).

  • Досвід проектного менеджменту.

  • Хоббі.

■ Активність на підприємстві.

• Громадська діяльність.



г) Фізичне та емоційне здоров'я

  • Співвідношення стану здоров'я та умов праці.

  • Психологічна спроможність пристосуватись до іншої куль­
    тури.

  • Здатність справитись з культурним шоком.

д) Вік, досвід, освіта

■ Балансування між віком і досвідом.

• Ступінь освіти, бажано післявузІвський.


  • Критичне значення міжнародного досвіду.
    є) Мовний тренінг

  • Знання англійської мови.

  • Знання інших мов.

199
є) Мотивація до зарубіжного призначення

  • Віра в можливість роботи за кордоном.

  • Очікування пригод і цікавої діяльності.

  • Можливості кар'єри.

  • Зростання винагород.

ж) Сімейний стан і залежність

  • Задоволення сімейним життям.

  • Здатність сім'ї знижувати рівень стресу.

  • Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.

з) Здібності лідера

■ Можливості продовження «домашнього» лідерства в зару­біжній діяльності.

• Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в
країні призначення,

//. Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях

Особистість.


  • Країна.

  • Вартість життя.

  • Підвищення посадового статусу.

  • Компенсація ускладнень зарубіжного відрядження.

  • Валюта.

  • Віддаленість району.

Рис. 6.1. Вплив роботи за кордоном на кар'єру керівників американських компаній

///. Проблеми репатріації експатріантів


  • Реадаптація до життя в «домашній» країні.

  • Особисті фінансові проблеми.

200

Просування по службі.



  • Стосунки з колишніми колегами.

Студент, вивчаючи цю тему, має знати такі ключові особливос­ті розвитку персоналу в міжнародних корпораціях.

і. Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, в Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто з японців не захоче добровільно брати участь у навчаючих рольових Іграх, оскільки це означає прийняття рішень і, відповід­но, ризик. На Близькому Сході рольові ігри розглядаються як за­бава для дітей, а не заняття для дорослих.



  1. Публічна критика с табу для деяких культур Далекого
    Сходу. Подібні труднощі можуть виникнути навіть у такому про­
    стому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговорен­
    ні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведін­
    ки інших людей.

  2. Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допус­
    тити незручності стосовно інших людей з країн Близького
    Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських кра­
    їн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть
    виникнути в будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може
    стати предметом обговорення і/або критики.

  3. Складним може бути й отримання адекватної оцінки
    викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не висловлять
    вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спро­
    вокує вас до втрати «обличчя».

  4. Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчає­
    мо, у національній культурі стажерів. У США, наприклад,
    прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам
    вищого рівня, щоб забезпечити їхній доступ в організацію. У
    Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються
    особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

У подальшому слід засвоїти дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

  • формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу
    до розв'язання проблем;

  • навчання менеджерів розв'язанню конкретних проблем, що
    виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (гос­
    подаря).

Причини тренінгу ТНК 1) Організаційні:

• команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоеко­


номічних операцій;

201




  • подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінно­
    стей інших країн;

  • поліпшення комунікацій між головним офісом і закордон­
    ними філіями (підлеглими).

2) Людські:

  • поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки роз­
    витку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність,
    акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;

  • ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;

  • поліпшення загального управлінського стилю.

Особливо слід звернути увагу слухачів на зростання ролі між­народних корпорацій у розвитку персоналу, що потребує відповід­ного фінансування. У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4% фонду заробітної плати. Од­нак деякі компанії цьому питанню приділяють значно більше уваги. Так, корпорація «Ай-БІ-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн доларів щорічно, що становить 5 % фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4 %, а «Тек-сас Інструмент» — 3,5 % [4, с. 34].

Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпо­рацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється по­датковими пільгами та субсидіями.

Вивчення питань трудових відносин у міжнародних корпора­ціях доцільно розпочати із з'ясування ступеня задоволення пра­цею, характерного для провідних країн (табл. 6.4). Вони дають підстави для розуміння національних особливостей трудових відносин. Скажімо, з таблиці видно, що в Японії повністю задо­волені працею лише 8 % молодих працівників, у той час як у за­хідних країнах — 32 %.

Підбиваючи підсумки вивчення теми, важливо звернути увагу на такі аспекти:



1. Трудові відносини в міжнародному контексті:

  • підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та
    оплата праці тощо);

  • міжнародні профспілкові організації;

  • виробнича демократія;

  • стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

2. Дві основні форми участі працівників в управлінні між­
народною компанією:

202
■ спільне прийняття рішень [сопеіегтіпаііоп) — участь пред­ставників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;

• гуртки якості (диаіііу соипігоі сіrсlе) — регулярні збори ро­бітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.

Таблиця 6.4 МІЖНАРОДНЕ ЗІСТАВЛЕННЯ ЗАДОВОЛЕННЯ ПРАЦЕЮ |3, с. 23]

Ступінь задоволення працею

Вік

Японія

США

Великобританія

Задоволені повністю

18—24 більше 35

8

15


32 40

32 42

Задоволені

18—24 більше 35

53 59

52 49

54 48

Частково незадоволенІ

18—24 більше 35

28 21

10

7


10

7


Незадоволені

18—24 більше 35

11

5


б 4

4 3

3. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:


  • міжнародна диверсифікація МНК;

  • загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;

  • складні структури і механізми підпорядкованості.

Приклади з господарської практики

Кейс «моторола»

Компанія «Моторола» була створена Полом і Джозефом Гол-винами в 1928 р. спочатку як «Голвин Мануфекчурінг Корпо-рейшн», а в 1930 р, дістала сучасну назву. У той час компанія ви­робляла автомобільні приймачі І назва ідеально віддзеркалювала бізнес: перша частина «Моіог» свідчила про причетність до засо­бів руху, а друга збігалась з найменуванням багатьох музичних компаній. І до цього часу компанія зберігає обрану позицію.

У наші дні «Моторола» має понад 700 підрозділів у 69 країнах світу, у тому числі 55 власних підприємств, І посідає чільне місце на ринку інформаційних технологій. Обсяг продажу становить

203


понад 40млрддол. США. На науково-дослідні роботи щорічно витрачається 4,4 млрд дол., тобто 11 % доходу. Лозунг «Моторо-ли» — «Розум всюди» (Іпteligепсе еvеrумhеке).

«Моторола» завжди робила головну ставку на людський фак­тор у піднесенні своєї конкурентоспроможності. Вислів «Поваж­ливе ставлення до кожного» зафіксовано на картці, яку отримує кожен новий працівник. Окрім того, на ній міститься таке:



Наші переконання — Ми сподіваємось, що завжди:

  • поважатимемо один одного;

  • будемо безкомпромісно чесні.
    Наші цілі— Ми прагнемо:

  • визнання нашої фірми кращою серед профільних фірм;

  • збільшення частки продажів на світовому ринку;

  • поліпшення фінансових показників.

Наші ініціативи — Ми використовуємо такі способи досяг­нення цілей:

  • зниження дефектності продукції;

  • скорочення виробничого циклу;

  • впровадження екологічно безпечних передових технологій;

  • підвищення прибутковості;

• надання кожному співробітнику широких можливостей у
спільній творчій праці.

Програма роботи з кадрами включає багато напрямів, чільне місце в якій посідають:



  • підвищення кваліфікації співробітників. Витрати на цю ро­
    боту перевищують 200 млн дол. США (1,5% обсягу продажів).
    Щорічно кожен співробітник має не менше 5 днів для підвищен­
    ня кваліфікації. У 1981 р. компанія створила власний університет
    у Чикаго з відділеннями в Техасі, Іллінойсі (США), Сінгапурі та
    Шотландії. У ньому працюють 200 штатних та 400 запрошених
    викладачів. За прогнозами на 2010 р., працівники компанії будуть
    зайняті на робочих місцях лише 10 місяців, а по місяцю буде від­
    водитись на опанування нових знань і навичок та відпочинок;

  • формування стабільності штату і зниження плинності кад­
    рів, рівень якої знизився з 10 % в 1986 р. до 4 % в 2002 р. Цьому
    сприяє впровадження різноманітних соціальних програм: ство­
    рення дитячих закладів, політика надання нової роботи в процесі
    реструктуризації, у тому числі на інших підприємствах;

  • система глобального кадрового керівництва, що забезпечує
    професійне і службове зростання персоналу, найбільш повне
    розв'язання проблем співробітників. У корпорації «Моторола»
    немає жорсткої вертикальної ієрархії. Однак відділ кадрів фірми,

204

підпорядкований головному керуючому (він же голова ради ди­ректорів), контролює роботу персоналу у всіх філіях. Система глобального кадрового керівництва означає не лише можливість заміни одних працівників іншими, але й просування керівників на вищі посади на підприємствах, розташованих у різних країнах світу;



  • подолання міжкультурних бар'єрів на основі спеціального
    навчання за участю відомих у США вчених-антропологів, плану­
    вання загальнофірмових заходів з урахуванням національних
    свят, культур і традицій;

  • схема розв'язання конфліктів між керівниками і підлеглими
    шляхом надання права підлеглому висловити та аргументувати
    свою «особливу думку?) вищому керівнику. Зокрема, започатку-
    вання одного з найбільш успішних міжнародних багатомільярд­
    них проектів створення системи супутникового зв'язку «Ірідіум»
    пов'язано з особливою думкою одного зі співробітників;

  • мотивація персоналу на основі преміювання бригад, що до-
    сягли найкращих результатів у підвищенні якості своєї роботи.
    Понад 10 років близько 4 тис. бригад (половина всіх бригад кор­
    порації) беруть участь у змаганні під девізом найповнішого задо­
    волення потреб замовника. 24 фіналісти представляють свої звіти
    в штаб-квартиру в Чикаго, на основі яких визначають перемож­
    ців. Звіти доповідаються різними мовами, включають актуальні
    проблеми і представляють різноманітні регіони світу.

В Україні «Моторола» діє понад 10 років і має своє представ­ництво, яке підпорядковане регіональному відділенню у Централь­ній і Східній Європі. «Моторола» має негативний досвід діяльності в Україні через вимушений вихід зі спільного з українською ком­панією «УРС» проекту сотового зв'язку «ФЛЕШ». Однак це не за­вадило «Моторолі» знайти в Україні унікальний потенціал і реалі­зувати ряд успішних проектів, налагодити співпрацю як з україн­ськими, так і зарубіжними компаніями щодо розвитку сучасних систем зв'язку. При цьому важливий наголос компанія робить на розвитку і використанні «кадрового фактора» в Україні. Спільно з Національним технічним університетом (КПІ) створено чотири су­часні лабораторії для підготовки наукових спеціалістів, здатних створювати сучасне високотехнологічне устаткування. Спільно з українською компанією «Інформаційні програмні системи» в рам­ках технопарку Інституту електрозварювання Ім. Е. О. Патона НАН України започатковано проект розробки програмного забез­печення, в якому задіяно понад 40 вітчизняних фахівців, які прой­шли навчання в «Моторолі» і успішно співпрацюють з іноземними

205


подібними центрами в Росії, Польщі та Ін. Подібні проекти реалі­зуються І в Інституті кібернетики ім. В. М Глушкова НАН Украї­ни. Потенціал українських вчених і фахівців дозволяє розробляти високоякісні сервісні програмні продукти, що у прискореному тем­пі виявляють та усувають помилки в основних програмах. За ви­словом генерального директора представництва «Моторола» в Україні С. Яценко, «наукові кадри, що співробітничають з «Мото­рола» в Україні, є свого роду «класиками» в розробці програмного забезпечення». Зараз «Моторола» діє в Україні в таких сферах:

  1. Поставка устаткування для сотового зв'язку.

  1. Просування систем двостороннього радіозв'язку, мобіль­
    них радіостанцій, транкингових систем, модемів і мультимедій­
    ного мультисервісного устаткування, напівпровідникових при­
    строїв, інтегральних схем і сотових терміналів.

Стратегічні напрями розвитку бізнесу «Мотороли» в Україні включають, по-перше, пропозицію таких товарів і послуг, що грун­туються виключно на новітніх технологічних розробках. У цьому зв'язку корпорація співробітничає не лише із сотовими операторами, ай з провідними державними і приватними організаціями. Серед них Міністерства внутрішніх справ, оборони, надзвичайних ситуа­цій, енергетики а також НАК «Нафтогаз» України, «Укрнафта», «Укртелеком», «Утел» та ін. По-друге, використання внутрішніх ін­телектуальних ресурсів України, розвиток співробітництва з науко­вими і навчальними закладами, що мають у своєму складі фахівців, здатних створювати Інтелектуальні продукти світового рівня.

Контрольні запитання

  1. У чому полягає суть управління людськими ресурсами ТНК?

  2. Які три основні моделі управління людськими ресурсами засто­
    совують міжнародні компанії?

  3. Які три джерела поповнення людськими ресурсами використо­
    вують ТНК?

  4. Які існують проблеми
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17



  • Методичні поради до вивчення теми
  • МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ
  • Критерії
  • Мотивація до зарубіжного призначення
  • Сімейний стан і залежність