Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення




Сторінка14/17
Дата конвертації08.05.2017
Розмір4.16 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17

ПРОВІДНІ ГЛОБАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ ЗА ІНДЕКСОМ ТРАНСНАЦІОНАЛЬНО*-!! 115, с. 12]

Назва корпорації

Країна

Індекс, %

Нестле

Швейцарія

94,0

Томпсон Корпорейшн

Канада

93,3

Холденбан Фінансіере

Швейцарія

92,1

Сіграм Компані

Канада

89,7

Солвей

Бельгія

89,6

АВВ (Айже Браун Бовері)

Швейцарія

88,6

Електролкжс

Швеція

88,3

Юнілевер

Великобританія ■— Нідерланди

87,1

Філіпс Електроніко

Нідерланди

85,4

Роч Холдінгс

Швейцарія

85,1

СКА

Швеція

79,7

Нортен Телеком

Канада

78,4

Глаксо Уелком

Великобританія

76,5

Кейб Уайєлес

Великобританія

75,6

Вольво

Швеція

73,8

Ньюс Корпорейшн

Австралія

73,5

Роял Дач/Шелл

Великобританія — Нідерланди

73,0

Гранд Метрополітен

Великобританія

72.4

Петрофіна

Бельгія __

70,4

Саінт Гобайн

Франція ____

69,7




407

Географічний розподіл 500 провідних корпорацій наведено в табл. 14.3.

Таблиця 14.3

ГЕОГРАФІЧНА СТРУКТУРА ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ, ЩО ВХОДЯТЬ ДО СПИСКУ «ФОРЧУН ГЛОБАЛ 500» |15, с. 14|

Країна

Кількість ТНК

США

162

Європейський Союз

155

Японія

126

Швейцарія

14

Південна Корея

13

Канада

6

Бразилія

5

Австралія

5

Китай

3

Інші

II

Усього

500

Опрацьовуючи друге питання теми, варто зважувати на тенден­цію подальшої глобалізації виробничих процесів і обслуговую­чих структур. Прогнози свідчать, що через 20—25 років міжна­родні корпорації будуть об'єднуватись і керуватись єдиною гло­бальною стратегією незалежно від особи власника. Ці глобальні економічні та організаційні мсгасистеми потребуватимуть нового глобального топ-менеджменту.

При самостійному вивченні теми слід усвідомити одну з принципових сучасних особливостей глобалізації бізнесу. Вона пов"язана ЗІ становленням так званих метаиаціонстьних компа­ній, що будуються на новому виді конкурентних переваг. Ці пе­реваги полягають у виявленні, компетентній оцінці, мобілізації і багатократному використанні знань з усього світу. Сучасний ви­клик для таких компаній полягає в інноваціях шляхом навчання від усього світу. Серед прикладів таких корпорацій: «Дженерал Електрик» (США), «НокІа» (Фінляндія), «СТМ Мікроелектро-нікс» (Франція — Італія), «Шіссейдо» (Японія), «Проктер енд Гембл» (США), «Као» (Японія) та ін. Менеджмент метана ціональ-

408

них корпорацій доповнюється системою управління знаннями яка включає три Інструменти:



  1. Відчуття, яке означає ідентифікацію та оцінку існуючих по
    всьому світу знань, а також нових знань, що з'являються у всіх
    куточках земної кулі.

  2. Мобілізація— інтегрування розпилених по всьому світу
    знань у конструктивні інновації і перетворення їх на ринкові мож­
    ливості нових продуктів і послуг.

  3. Оптимізація— вбудовування створених інновацій всереди­
    ну цінностей компанії, виробництва, маркетингу, поширення
    ефективності їх використання на глобальному рівні, отримання
    фінансової віддачі від створених інновацій.

Метанаціональні компанії мають своєрідну структуру та ви­моги до персоналу. У такій структурі запроваджується посада го­ловного керуючого по знаннях, якому підпорядковуються:

  • Інформаційні системи;

  • інформаційні інструменти, бібліотеки всіх типів;

  • розумова інфраструктура (розвідка, дослідження і розробки,
    аналітики І т. ін.).

Працівники цього підрозділу мають скоріше наіадувати подо­рожуючого посла, який особисто долає міжкульїурні бар'єри в куточках можливого створення нових знань, ніж організованого кабінетного фахівця.

Усвідомлюючи особливості діяльності глобальних корпора­цій, важливо брати до уваги нові критерії успіху, якими вони де­далі частіше керуються у корпоративному менеджменті. Не при­нижуючи значення фінансових показників, дослідження одного з провідних фахівців міжнародного менеджменту Р- Кантера дове­ли, що ключового значення набувають три нематеріальних акти­ви: концепції, компетентність, зв'язки [7, с. 263].



І Концепції— це передові ідеї, проекти чи уявлення про то­вари і послуги, що створюють споживчі цінності на основі використання створених у світі знань.

Компетентність означає здатність поставити нові знання та ідеї на службу споживачам на найвищому рівні.

Зв'язки — це різноманітні альянси компаній, шо викорис­товуються для реалізації ключових можливостей, створення більш споживчих вигод, відкриття нових перспектив і роз­ширення горизонтів бізнесу.

409







Що вас дійсно хвилює


В якому виді діяльності ви можете бути кращими у світі


На чому грунт ується ваша економічна модель

Компанії світового класу швидко оновлюють ці активи завдя­ки своїй підприємливості, більшій схильності до навчання і праг­ненню до співробітництва. Такі компанії швидко розвиваються у так званих міжнародних містах: Бостон, Майамі, Грінвілл, Спар-танберг (США), Сінгапур, Гонконг та ін.




Стрімке зростання


Нарощування потенціалу


Технологи як акселератори


Дисципліновані ДІЇ

Дисципліновані люди

Для поглибленого засвоєння теми студентам можна скориста­тись моделлю Дж. Коллінза, яка дозволяє перетворити хороші компанії на корпорації світового класу (див, тему 7). Ця модель зображена на рис. 14.1 [8, с. 25].

Дисципліноване мислення







Маховик

Рис. 14.1. Модель Дж. Коллінза «Від гарного до видатного»

Ця модель включає шість послідовних кроків — від призна­чення керівників до розвитку технологій, які згуртовані в три групи. Якщо систематично приділяти увагу цим інструментам (маховик), то на певному етапі (після третього кроку) можливе стрімке зростання. Детальніше про зазначену концепцію сту­дент може дізнатися з відомої книги Дж. Коллінза [8, с. 13— 25]. Тут ми лише наводимо такий новий Інструмент глобаль­ного менеджменту, як концепція «їжака». Вона пов'язана з вибором стратегії компанії і полягає у трьох колах, що перетинаються, кожне з яких дає відповідь на три простих, але винятково важливих питання. До стратегії включаються лише ті питання, які входять одночасно у всі три кола, тобто до зони взаємного перекриття.

410


Рис. 14.2. Концепція «Ькака»

Автори дослідження під керівництвом Дж. Коллінза досліди­ли 1435 корпорацій, що перебували у списку «Форчун-500» в пе­ріод 1965—1995 рр., і дійшли висновку, що 11 ч них є видатними, оскільки їх фінансові результати більше ніж втричі перевершили середні по відповідних галузях (табл. 14.4).



Таблиця 14.4

ВИДАТНІ КОМПАНІЇ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ДОСЛІДЖЕННЯ ДЖ. КОЛЛІІВЛ 18, с. 20|



Назва компанії

Бізнес

Ікревсршічіня. %

Період, роки

Аббот Лабораторії

Фармацевтика

3.98

1974—1989

Фанні Мей

Іпотечне кредитування

7.56

1984—1999

Джиллєтт

Галантерейні товари

7,39

1980—1995

Кімбсрлі Кларк

Паперові товари

3.4:

1472—1987

Крогер

Торгівля продовольством

4,17

1973—1988

Нукор

Сталь

5.16

1975—1990

Філіп Морріс

Тютюн / Харчування

7.06

1964—1979

Пітні Бовз

Комунікації

7.16

1973—1988

СьоркуітСіті

Програмні продукти

18.5

1982—1997

Уолгрінс

Торгівля медикаментами

7.34

1975—1990

Уелс Фарго

Банки

3,99

1983—1998

іІІІІІІШІн .

Самостійно вивчаючи питання про глобальне управління люд­ськими ресурсами, важливо звернути увагу на звуження загаль­носвітового ринку праці. Річ у тім, що сучасні оцінки ринку праці дозволяють дійти висновків про те, що для функціонування сві­тової економіки в XXI ст. буде достатньо 20 % населення світу [1, с. 195]. Отже, решта населення без роботи може опинитись на межі виживання. Окрім того, як наслідок зменшення зайнятості існує загроза існуванню середнього класу— основи соціальної стабільності. І, нарешті, всезростаючий тиск глобальної конкурен­ції у сфері зайнятості тягне за собою десоціалізащ'ю малого біз­несу. У табл. 14.5 представлені особливості управління людсь­кими ресурсами в корпораціях світового рівня.

Таблиця 14.5

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В КОРПОРАЦІЯХ СВІТОВОГО КЛАСУ [15, с. 147]



Організаційні рівні

Відбір та укомплектування

Керівництво розвитком

Корпоративна культура

Міжнародне відділення

Спеціальне у ко м п л є кту ван н я

Міжкультурні навички

Культурна однорідність

Мул ьти домашні відділення

Локальне укомплектування

Трансфер знань

Культурна адаптація

Глобальні продуктові відділення

У ком пл є кту ванн я експатріантами

Модель бізнесової раціоналізації

Культурна інтеграція

Глобальна матрична структура

Міжнародне укомплектування

Системи і процеси

Культурна гнучкість

Розгалужена мережа

Глобальне навчання

Глобальне розумове спрямування

Людська різноманітність

Один з важливих проявів глобальних перетворень у праці є формування міжнародних високопродуктивних трудових колек­тивів. Наприклад, корпорація «Форд» сформувала «глобальне конструкторське бюро», працівники якого створили ряд конку­рентоспроможних моделей автомобілів. Суттєво було скорочено не лише кілька тисяч висококваліфікованих інженерів і менедже­рів, а й терміни проектування нових моделей. Так, найновіша мо­дель «Форд-Таурус» спроектована за 15 днів, тобто продуктив­ність проектування зросла більше ніж на 100 % [1, с. 206].

412


Сучасне управління людськими ресурсами в міжнародних коп-пораціях має відповідати одній з ключових категорій глобального менеджменту — глобальній розумовій спрямованості (фЬаі тіпп аеі). Для ілюстрації цієї категорії наведемо приклад ■, «омп'ю терної індустрії, учасники якої мали діаметрально протилежну глобальну розумову спрямованість, хоча, можливо, і ие усвідом­лювали цього, — вона стала можливою до осмислення лише че­рез 20 років. У 1977 р. Кеннет Олсен, засновник і виконавчий ди­ректор другої за розмірами у світі на той час комп'ютерної компанії «Діджитал Еквіпмент», з приводу майбутнього вислови­вся так: «Не існує жодних причин для того, щоб індивідууми ма­ли комп'ютер у своїх домівках». Ця думка стала відома широкій громадськості лише після публікації в журналі «Тайме» 15 липня 1996 р. [с. 54]. У цей же час Стів Джобс і Стів Возняк створили компанію «Еппл Комп'ютер» і здійснили успішну спробу рево­люції у сфері персональних комп'ютерів.

Глобальна розумова спрямованість має відношення до розу­мового фільтра, за допомогою якого індивідуальності та органі­зації виявляють і створюють відчуття світу. Сам фільтр є резуль­татам навчання з досвіду та різноманітних випробувань. Індиві­дуальна глобальна розумова спрямованість означає процес отри­мання та інтерпретації інформації людським мозком. Хоча орга­нізація і не має мозку, для міжнародних корпорацій також при­таманна глобальна розумова спрямованість з таких причин:



  1. Кожна організація є колективом взаємозв'язаних індивідуаль­
    ностей.

  2. Кожний співробітник має власну розумову спрямованість І
    впливає на формування спрямованостей інших членів колективу.

  3. Типи рішень і процеси їх прийняття залежать від впливу різ­
    них індивідуальностей один на одного і насамперед на вищий ме­
    неджмент, розумова спрямованість якого і є синонімом організа­
    ційної розумової спрямованості.

Найпростіший приклад глобальної розумової спрямованості — етноцентризм транснаціональних корпорацій, тобто такий сцена­рій діяльності компаній у світі, коли до всіх подій ■застосовується виключно «штаб-квартирне» мислення, що склалось у країні по­ходження.

Важливо звернути увагу студентів на те, що глобальна розу­мова спрямованість грунтується на фундаментальній концепції відкритості, суть якої полягає в орієнтації компанії на постійні зміни своєї культури з урахуванням змін у світі. Корпорації з глобальним розумовим спрямуванням оперують на передумові.

411

що культури можуть бути різні, а не кращі чи гірші одна за іншу. Цілком слушним буде в цьому зв'язку навести оцінку особливос­тей сучасного етапу розвитку світу Всесвітнього форуму з питані, менеджмент-освіти, який відбувся в червні 2002 р. в Бангкоку. На цьому форумі відзначалось, що за часів «холодної» війни ключо­вим було питання: на чиєму ви боці — східнокомуністичному чи західнокапіталістичному. Ключове питання глобалізації виглядає зовсім по-іншому: в якій мірі ви зв'язані з іншими [2, с. 10].

Останнє питання в контексті культур і становить основу кон­цепції відкритості. Організації, що дотримуються цієї концепції. присвячують себе становленню досконалого інформування про різноманітні системи цінностей, диференційовані норми поведін­ки, різні припущення відносно дійсності. Відкритість передбачає різнорідність і гетерогенність як природні аспекти глобального менеджменту і насамперед як джерело можливостей і сильних сторін. Діяльність крізь культури дає можливість трансферту Ін­новацій та управлінської практики, ніж однієї культури до іншої. Вельми передбачливо висловився з цього приводу Персі Барне-вік, засновник і перший виконавчий директор концерну «АВВ», при його створенні в 1986 р.: «Глобальні менеджери мають ви­ключно відкритий розум. Вони з повагою ставляться до того, як різні країни «роблять речі», і вони мають уявлення «оцінити, чо­му саме вони роблять ці речі саме таким чином». Однак вони є також різкими, адже долають обмеження культури» [15, с. 142].

Для глобальних лідерів притаманне глобальне мислення, для якого потрібен так званий глобальний мозок. Для його ідентифі­кації корпорації використовують такі три критичних запитання [15, с. 147]:


  1. Чи прагне кожен менеджер бути глобальним?

  2. Хто дійсно потребує глобального мозку?

З.Якою буде віддача від корпоративних інвестицій у мене­джерів для набуття ними якостей глобального мозку шляхом се­рій випробувань, більшість з яких потребує витрат компанії?

Для реалізації такого підходу потрібна взаємодія функцій лі­дерства та управління трудовими ресурсами. Досвід використан­ня такого підходу накопичено, зокрема, шведсько-швейцарським електротехнічним концерном АВВ (Азеа Вго\\п Воуєгі)— найбіль­шою у світі компанією з електроІнжинірингу, яка мас понад 1000 підрозділів у 140 країнах, у тому числі і в Україні (Київ, Одеса. Харків, Львів). Проведене за вказаними запитаннями обстеження дозволило виявити, що для понад 200 тис. робочих місць потріб­но розвивати глобальне мислення близько 500 менеджерів [15,

414

с. 147]. Це так званий внутрішній підхід до формування глобаль­них навичок у лідерів, який має незаперечні переваги, пов'язані зі знанням бізнесу та організації.



Інший зовнішній підхід до нарощування глобальних навичок у корпорації полягає у залученні до роботи готових висококваліфі­кованих фахівців з інших корпорацій чи шкіл бізнесу. Для цього підходу притаманна перевага, пов'язана із внесенням до мене­джменту свіжих нових концепцій і методів мислення. Який під­хід виявиться оптимальним, залежить від корпорації, її культури, бізнесу, інших особливостей.

При самостійному вивченні студентами питання про глобаль­не управління фінансами наголос, на відміну від теми 10, варто зробити на глобальному переміщенні коштів міжнародних кор­порацій. При цьому корпораціям доводиться поєднувати досяг­нення вищої ефективності управління фінансовими ресурсами, з одного боку, і прагнення уникнути високих фінансових ризиків — з іншого. Для вирішення першого завдання корпорації викорис­товують такі Інструменти, як мінімізація запасів готівки, змен­шення транзакційних витрат, уникнення надмірного оподатку­вання, трансферне ціноутворення, фронтингові позики, центра­лізовані депозитарії, багатостороннє очищення та ін. Уникнен­ня фінансових ризиків стосується насамперед валютних ризи­ків, управління якими потребує розробки відповідної стратегії і тактики. Детальніше ці питання висвітлені в підручнику Ч. Гіла [4, с. 752—768].

При самостійному вивченні питання про глобальне управління технологіями студенту слід виходити з особливостей технологіч­ної революції, яка відбувається в наш час. По-перше, різко зріс масштаб технологій — вони стали більш дорогими, ризиковані­шими і складнішими настільки, що навіть найбільші національні ринки є для них недостатніми. По-друге, технологічна революція відбувається в умовах вибухового зростання транснаціональних стратегічних союзів. Здійснюється докорінна зміна способу орга­нізації міжнародних економічних угод: на місце торгівлі І транс­національних корпорацій стають глобальні мережі стратегічних союзів. По-третє, сучасні інформаційні системи і технологи стають засобом інтеграції глобальної економіки замість ієрархіч­них структур, як це було раніше.

Важливо підкреслити, що ключовою особливістю глобального технологічного управління є широке використання стратегічних альянсів, особливо в галузях високих технологій. Мотивацією для створення альянсів у такому разі є невизначеність і великі

415

ризики впровадження нових технологій, а також високі затрати. Учасники альянсів можуть скористатись перевагою співробітни­цтва. У глобальній економіці розвиток здібності створювати і підтримувати плідну співпрацю дає компаніям істотну конкурент­ну перевагу.

Численні дослідження учасників стратегічних альянсів дали під­стави Р. Кантер сформулювати дві групи умов ефективної діяльності ділових альянсів: фундаментальні і культурні [7, с. 235]. Фундамен­тальні аспекти ділових альянсів передбачають таке:



  • Альянси мають приносити вигоди обом партнерам у резуль­
    таті живого співробітництва, яке має давати їм вибір на майбут­
    нє, відкривати нові можливості.

  • Успішні альянси грунтуються не на простому обміні акти­
    вами, а на створенні спільними зусиллями нових цінностей, що
    належать усім партнерам.

  • Для успішної діяльності альянсів недостатньо формального
    контролю, потрібно створювати щільну мережу міжособистісних
    зв'язків і внутрішніх Інфраструктур, що сприяють навчанню.

Щодо культурних факторів, то у згаданому дослідженні було виявлено, що дотримання прагматичних підходів до управління альянсами суперечить їх успіху. Наприклад, північноамерикансь­кі компанії нерідко нехтують політичними, культурними, органі­заційними і людськими аспектами партнерства. Навпаки, азіатсь­кі компанії вважаються справжніми майстрами партнерських стосунків, вони вміють їх використовувати краще, ніж американ­ці. Європейські компанії знаходяться десь посередині.

Стосовно мистецтва менеджменту в стратегічних альянсах, то з рекомендованих літературних джерел радимо уважно ознайо­митись з відповідним розділом книги Р. Кантер [7, с. 234—252].

Заключне питання теми присвячено глобальному управлінню навколишнім середовищем. Насамперед важливо звернути увагу студентів на посилення захисту довкілля в умовах економічного зростання. На це спрямовані такі чотири принципи сучасної гло­бальної управлінської практики, які дістали назву «принципи підтримки розвитку» [16, с. 597]:


  1. Напруження між економічним зростанням і захистом до­
    вкілля має бути знято шляхом відновлення останнього.

  2. Бідним націям не варто наслідувати виробництво і моделі
    витрачання ресурсів багатих націй.

  3. Спосіб життя багатих націй має бути змінено.

  4. Максимізацію доходів компаній має бути замінено на роз­
    ширення можливостей для людей.

416

Важливо підкреслити гостру необхідність визначення шпиву


окремих факторів на стан довкілля. Зокрема, можна навести фор­
мулу автора відомої роботи «Бомба народонаселення»Пауля Ер
ліха[16,с.6О2]: ' н

ПН = Н ■ Б Т,

де ПН — природне навантаження;

Н — народонаселення;

Б — багатство;

Т — технологія.

Ця формула дозволяє визначити співвідношення між витрата­ми і відновленням природних ресурсів і створити екологічну економіку, яка забезпечує розширене відтворення довкілля.

Обґрунтовуючи шляхи вдосконалення глобального управління довкіллям, важливо звернути увагу на його забруднення різнома­нітними відходами, насамперед двоокисом вуглецю. Як видно з табл. 14.6, Україна посідає тут досить «гідне» місце.



Таблиця 14.6
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   17



  • ГЕОГРАФІЧНА СТРУКТУРА ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ, ЩО ВХОДЯТЬ ДО СПИСКУ «ФОРЧУН ГЛОБАЛ 500» |15, с. 14|
  • М аховик