Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення




Сторінка2/17
Дата конвертації08.05.2017
Розмір4.16 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17
в Іноземних призначеннях?

  • У чому сильні і слабі сторони експатріантів?

  • Які особливості навчання персоналу міжнародних компаній?

  • У чому полягає взаємозв'язок між навчанням персоналу та орга­
    нізаційним розвитком міжнародної компанії?

  • Що таке виробнича демократія у міжнародних корпораціях?

  • Чому виникають і як розв'язуються виробничі конфлікти в між­
    народних корпораціях?

    10. У чому особливості управління персоналом в українських відді­леннях ТНК?

    206


    Навчальні завдання для самостійної роботи

    1. Усі японські компанії мають однакові проблеми застосу­
      вання техніки оцінки якості виконання службових обов'язків пер­
      соналом відділень у США. Назвіть дві причини такого явища.
      Що необхідно зробити фірмам для подолання цієї проблеми?

    2. Визначте п'ять найважливіших критеріїв для зарубіжних
      призначень менеджерів.

    3. Назвіть три відмінності управління персоналом в українсь­
      ких і міжнародних компаніях.

    4. Визначте дві-три посади, для яких в українському представ­
      ництві компанії «Кока-Кола» слід рекомендувати експатріантів.

    5. Спробуйте визначити процедуру і фактори встановлення
      заробітної платні керуючим українського відділення французько­
      го банку «Креді-Ліоне».

    6. Порівняйте між собою три моделі управління людськими
      ресурсами (табл. 6.1). У чому полягають сильні і слабкі сторони
      кожної моделі?

    7. На базі даних табл. 6.2 порівняйте особливості винагороди
    та службового дизайну в різних країнах.

    8. Побудуйте на основі даних табл. 6.3 піраміду потреб


    А. Маслоу для жителів Франції.

    9. У чому полягають переваги системи управління персона­


    лом у корпорації «Моторола»?

    10. Який вплив робить корпорація «Моторола» на розвиток


    людського фактора в Україні?

    Тести

    Одиничний вибір (правильно помилково)

    1. Незаперечною перевагою українського персоналу у відділеннях
      міжнародних корпорацій в Україні є висока кваліфікація.

    2. Громадяни Німеччини і Франції, що працюють в українському
      відділенні корпорації «Сіменс», є експатріантами.

    3. Укладання психологічних контрактів притаманно японському ти­
      пу моделі управління людськими ресурсами «відданість організації».

    4. Групове матеріальне заохочення в Португалії є ефективнішим,
      ніж індивідуальне.

    5. У Мексиці існує застереження щодо розширення участі працівни­
      ків в управлінні.

    207

    Множинний вибір

    1. Що з наведеного с перевагою експатріантів?

    а) пристосованість до місцевих умов;

    б) високі здатності до роботи;

    в) менші витрати;

    г) висока кваліфікація;

    д) мобільність.



    2. Для найбільшої кількості керівників американських міжна­
    родних корпорацій, за даними спостережень, зарубіжна робота
    ... впливає на подальшу кар'єру в корпорації.

    а) істотно;

    б) неістотно;
    в)позитивно;

    г) негативно;

    д) ніяк не.

    3. Яка з наведених характеристик відіграє найбільш важливе
    значення в моделі управління людськими ресурсами «людський
    капітал»?

    а)робочі завдання;

    б) характер найму;

    в) оцінка діяльності;

    г) психологічні контракти;

    д) усе наведене.



    4. Використання уніформ і формальних підходів у службово­
    му дизайні притаманна для корпорацій ...

    а) Японії;

    б) Китаю;

    в) Німеччини;

    г) Мексики;

    д) усіх наведених країн.



    5. Двомовні тренери користуються особливим попитом у...
    а)США;

    б) Японії;

    в) Німеччині;

    г) Китаї;

    д) Мексиці.

    6. Автором теорії трьох потреб (успіх, влада, причетність) с...

    а) А. Маслоу;

    б) М Портер;

    в) Ч. Хенді;

    г) Д. Мак-Клеланд;

    д) Ф. Герцберг.

    208
    7. Що з наведеного входить до складу теорії «трилисникових організацій» Ч- Хенді?

    а) три рівні менеджменту;

    б) три групи навичок (технічні, концептуальні, адміністративні);

    в) розвиток персоналу;

    г) стрижневі працівники;

    д) усе наведене.

    5. Що з наведеного не становить проблему репатріації екс­патріантів?

    а) стосунки з колишніми колегами;

    б) отримання нової посади;

    в) особисті фінансові проблеми;

    г) реадаптація до життя в домашній країні;

    д) просування по службі.



    9. Що з наведеного має найменше значення для управління до­
    чірніми компаніями?

    а) знання місцевих законів;

    б) емоційна стабільність;

    в) управлінський талант;

    г) здатність адаптації до середовища;

    д) добрі комунікації.



    10. Що з наведеного не входить до складу рольових функцій між­
    народного менеджера в контексті аначізу зовнішнього середовища?

    а) організатор пошуку стратегічних можливостей фірми на зовніш­


    ніх ринках;

    б) культурний аналітик;

    в) дипломат;

    г) контролер процесу виконання прийнятих управлінських рішень;

    д) громадський діяч.

    Збіг


    1. Золоті парашути.

    2. Мотивація.

    А. Задоволення соціальних потреб працівників. Б. Система інструментів, що забезпечує рух працівників в організації, оцінку їхньої дія­льності і винагороду.

    1. Моделі управління
      персоналом.

    2. Розвиток персоналу.

    3. Соціальна політика.

    В. Набуття персоналом нових знань і нави­чок.

    Г. Система заохочення головних керуючих міжнародних корпорацій.

    Д. Процес спонукання працівників до певної діяльності.

    209


    Завершення

    1. Провідну роль у міжнародних корпораціях згідно з концепцією ...
      ... Ч. Хенді відіграють

    2. Ефективні компенсаційні стратегії міжнародних корпорацій грун­
      туються на врахуванні

    3. Один з ключових стратегічних напрямів діяльності міжнародної кор­
      порації «Моторола» в Україні пов'язаний з використанням ... ресурсів.

    4. Для японської системи тренінгу персоналу притаманно розуміння
      тренінгу як... кожного.

    5. Американському типу моделі управління людськими ресурсами
      «людський капітал» властиві ... витрати на ....

    Термінологічний словник ключових понять

    Бюрократична культура — тип корпоративної культури, що грун­тується на чіткому підпорядкуванні нижчих рівнів управління вищим і ретельному дотриманні встановлених процедур і вимог організаційних документів.

    Відбір працівників — встановлені в компанії методи і процедури залу­чення на вакантні посади конкретних працівників з кількох кандидатів.

    Золоті парашути — система заохочення головних керуючих між­народних корпорацій, згідно з якою вищі керівники при звільненні з посади отримують винагороду в розмірі потроєної суми річних окладів та премій, а також можливість повністю реалізувати всі свої опціони на придбання акцій незалежно від термінів І умов їх надання.

    Експатріанти — частина працівників міжнародних корпорацій, які с громадянами країни походження і працюють у відділеннях, роз­ташованих в інших країнах.

    Компонентні технології Сенге — сукупність п'яти напрямів діяль­ності самонавчальної організації: системне мислення, загальне бачення, ментальні моделі, командне навчання та індивідуальна майстерність.

    Корпоративна культура — одна з ключових характеристик ділової поведінки працівників організації, яка включає загальні цінності, нор­ми поведінки і символічні дії.

    Культура колективної дисципліни — тип корпоративної культури, що ґрунтується на груповій звітності І відповідальності.

    Міжнародний колектив — формальна чи неформальна група пра­цівників транснаціональних корпорацій, яка включає представників різ­них національних культур.

    Місцевий персонал — переважна частина працівників міжнародних корпорацій, яка є громадянами країн, в яких розташовані зарубіжні відділення.

    Моделі управління персоналом — система інструментів, що забезпечує рух працівників в організації, оцінку їхньої діяльності І винагороду.

    210


    Мотивація персоналу -— процес спонукання працівників до певної діяльності за допомогою матеріальних і нематеріальних форм винаго­роди (мотиваторів).

    Навчання персоналу — процес отримання працівниками необхід­них знань і навичок шляхом освіти, тренінгу і розвитку.

    Персонал третіх країн — частина працівників міжнародних кор­порацій, які не є громадянами материнської і приймаючої країни.

    Соціальна політика — система заходів, що здійснюються міжна­родними корпораціями для задоволення соціальних проблем працівни­ків, зокрема відпочинку, виховання дітей, урахування національних традицій і т. ін.

    Технічна культура — сукупність знань І навичок працівників щодо науково-технологічних і виробничих аспектів бізнесу і виготовлюваної продукції, наданих послуг і виконаних робіт.

    Трилисникові організації — концепція побудови фірм, висунута відо­мим англійським дослідником Ч. Хенді в 1989 р., яка поділяє персонал ор­ганізації на три частини (листки): стрижневих співробітників (кваліфікова­них робітників, менеджерів і технічних фахівців), що створюють непов­торність компанії і задають напрями її розвитку; контрактних спеціалістів, що виконують важливі допоміжні види робіт; гнучку робочу силу, яка пра­цює неповний робочий день чи залучається на обмежений термін.

    Рекомендована література до теми

    1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобально­
      му ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи»,
      2001. —С.686—715.

    2. Дзниепс Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: Внеш-
      няя среда и деловьіе операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд,
      1996. — 784 с.

    3. Гончаров В. В. Руководство для вьісшего управленческого персо-
      нала: В 2-х т.: Опьіт лучших промьішленньїх фирм США, Японии и
      стран Западной Европьі. — 2-е доп. изд. — М.: МНИИПУ, 1997. —
      С. 11—86. .__ с.

    4. Международный менеджмент. Учеб. для вузов / Под ред.
    С. 3. Пивоварова, Д. И. Баркана Л. С. Тарасевича, А.И. Майзеля. —
    СПб.: Питер, 2000. — С. 542—558.

    1. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.:
      КДЕУ, ]996, —С. 54—57.

    2. Современное управление: Знцикл. справочник: Пер. с англ. — В
      2-хт. — М.:Издатцентр, 1997. —С. 41—109.

    3. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Моногра­
      фія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук'яненка. — К.: КНЕУ,
      2001. —С.318—332.

    4. ХзндиЧ. Время безрассудства: Пер. с англ. — СПб.: Питер,
      2001.—288с.

    211

    Тема 7. Керівництво і комунікації в міжнародних корпораціях

    Основні питання до вивчення

    1- Пояснити особливості керівництва в міжнародних корпо­раціях.

    1. Виокремити основні моделі лідерства в міжнародних кор­
      пораціях.


    2. Викласти метод оцінки діяльності міжнародних команд.

    3. Осмислити особливості міжнародних ділових комунікацій.

    4. Відстежити комунікативні бар'єри і підвищення ефектив­
      ності комунікацій у міжнародних корпораціях.


    5. Обговорити особливості керівництва відділеннями між­
      народних корпорацій в Україні.


    Методичні поради до вивчення теми

    Основні питання, які треба опрацювати і засвоїти самостійно, наведені у відповідній темі типової програми курсу та переліку основних питань до вивчення. Варто звернути увагу студентів на складність теми, оскільки функція керівництва майже непомітна для недосвідчених людей, на відміну від інших функцій, адже планування як процес знаходить свій вираз у численних планах і рішеннях. Функція організації помітна у схемах управління, різ­номанітних нормативних, внутрішньофірмових інструкціях. По­мітним є також контроль у вигляді перевірок, звітів і т. ін. А по­мітити процес керівництва, його стиль досить складно. Саме тому наприкінці параграфа наведено досить значний перелік лі­тературних джерел, які рекомендується опанувати.

    Приступаючи до самостійного вивчення теми, студентам насам­перед доцільно згадати основні ідеї керівництва і лідерства, які вони вивчали в курсі «Загальний менеджмент». Саме в цьому зв'язку мо­жна скористатись навчальними виданнями [І, 2, 12]. Вони стануть добрим підґрунтям для засвоєння досить складних особливостей ке­рівництва міжнародними корпораціями, основні ідеї якого наведені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [11]. Детальнішому опану­ванню теми сприятиме опрацювання інших джерел.

    Книга класика сучасного менеджменту П. Друксра [4] допо­може студентам поглибити свої знання щодо ролі керівництва у

    212

    житті менеджерів міжнародних корпорацій, значення моральних принципів у менеджменті, у тому числі застосуванні так званого принципу дзеркала. У праці відомого англійського консультанта Т. Лемберта [8] міститься чимало конкретних інструментів, які використовуються менеджерами в процесі реалізації функції ке­рівництва.



    Особливої уваги заслуговує робота одного з найвідоміших су­часних дослідників міжнародного менеджменту Р. Кантер [5], яка узагальнила особливості лідерства в контексті різних національ­них культур. Ці дослідження доповнюються матеріалами з книги «Менеджмент» [9], в якій студенти зможуть ознайомитись з «жі­ночим» і «чоловічим» стилями керівництва в різних культурах.

    У популярній на Заході книзі Дж. Коллінза [7], що являє со­бою певне узагальнення з досліджуваного питання, представлено портрети керівників провідних міжнародних корпорацій і запро­понована п'ятирівнева концепція управління. Опанувавши праці Л. Якокки [15] та А. Моріти [10], студенти зможуть засвоїти від­повідно американську та японську моделі керівництва. А робота Д. Кернса та Д. Недлера [6] містить досвід застосування Інстру­ментів японського управління в американській корпорації «Ксе­рокс» у 70—80-ті роки, тобто в період, коли В. Оучі запропону­вав теорію «2». З роботи В. Родченка [13] студент може дові­датись про національні особливості управління в різних країнах.

    І Приступаючи до вивчення теми, студенту слід пам'ятати, І що керівництво — це процес впливу на людей для спряму-| вання їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

    Далі важливо звернути увагу на проблеми призначення вищих керівників міжнародних корпорацій. З одного боку, існує кілька видів кар'єри, а з іншого, — доводиться враховувати значення культурного фактора. З огляду на зазначені аспекти селекції ви­щого рівня управлінців міжнародних корпорацій, доцільно звер­нути увагу на дві основні моделі формування вищого менеджмен­ту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізова­ного керівника.

    Перша модель ґрунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підго­товки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар'єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку ком­панії. Класичним прикладом керівника такої моделі є головний керуючий компанії «Ай-Бі-Ем» Л. Герстнер, що втілив у корпо-

    213


    рації разом з Ф. Роджерсом ідею орієнтації на споживача у 80-ті роки.

    Модель спеціалізованого керівника базується на управлінсь­кій кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ді­лового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в пев­них сферах. Яскравим прикладом тут є А. Данлоп, який врятував від банкрутства компанію «Скот Пейпер», зосередившись на фі­нансовій функції, і продав її згодом міжнародній корпорації «Кім-берлі Кларк» за ІООмлндол. США. У подальшій діяльності А. Данлоп запобіг банкрутству іншої компанії — «Сан Бім», зро­бивши наголос на маркетингу і логістиці [9, с. 18]. Між іншим, автор цієї роботи також скористався у 2000—2002 рр. цією мо­деллю кар'єри, коли після набуття багаторічного науково-педагогічного і консалтингового досвіду успішно працював за­ступником голови Правління «Енергобанк», відповідаючи за стратегічний розвиток і маркетингову діяльність і за діяльність одинадцяти філій банку.

    У самостійній роботі студент має опрацювати три основні мо­делі кар'єри виконавчих директорів: американську, європейську та японську.

    Американська модель — це:


    • вища управлінська підготовка до початку кар'сри в універ­
      ситетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр
      ділового адміністрування);

    • ділова кар'єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл біз­
      несу після отримання ступеня МДА.

    Європейська модель — це:

    • отримання вищої освіти;

    • набуття управлінських знань і навичок на основі практичної
      роботи на керівних постах;

    • систематизація і вдосконалення навичок керівної роботи в
      процесі перепідготовки І підвищення кваліфікації в провідних
      університетських школах бізнесу.

    Японська модель — це:

    • отримання вищої освіти;

    • конкурсний найм на роботу до корпорації;

    • кар'єра фахівця з висуванням на керівну роботу;

    ■ багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і під­вищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

    214


    З урахуванням наведених тенденцій доцільно звернути увагу студентів на зростання кількості іноземних керуючих міжнарод­них компаній, тобто корпорації очолюють громадяни нематерин-ської країни. Статистичні дані Великобританії, наприклад, свід­чать, що зі 150 провідних міжнародних компаній цієї країни, що входять до індексу Лондонської фондової біржі РТ8Е, в 1998 р.
    Лондонська фондова біржа (англ. London Stock Exchange, скорочено LSE) - перший організований ринок цінних паперів; одна з найбільших фондових бірж Європи.
    16% керуючих були іноземцями. У 2001 р. цей показник підви­щився до 23 % і продовжує підвищуватись і надалі. Наведемо в цьому зв'язку деякі конкретні приклади. Найбільшим і найстарі­шим страховим товариством «Ллойдс» управляє датчанин Мар­тин ван дер Берг, провідною мережею універмагів «Маркс енд Спенсер» — бельгієць Люк Вандервіль; на чолі фармацевтичного гіганта «Глаксо Сміт Клайн» — француз Жан Пьєр Гарні, одну з провідних у світі Лондонську школу бізнесу очолює американка Лора Тайсон і т. д.

    Під час самостійного вивчення теми слід зважати і на складну систему зарубіжних призначень, яка представлена на рис. 7.1.

    Особливий інтерес у разі самостійного вивчення теми у студен­тів мають викликати два важливих аспекти керівництва міжнаро­дними корпораціями:


    • філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії
      XV, 2);

    • підходи до лідерства як відображення характеристик авто­
      кратії— участі і поведінки керівників.

    Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «X» і теорію «V». Теорія «X» являє собою традиційний погляд на управління І контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

    • кожна звичайна людина не бажає працювати І намагається
      ухилятися від роботи, наскільки це можливо;

    • оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх приму­
      шувати, керувати ними І погрожувати їм покаранням, якщо во­
      ни не докладають належних зусиль для досягнення організацій­
      них цілей;

    • кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого
      спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою,
      щоб нею керували.

    На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу під­леглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

    215





    Теорія «У», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових ці­лей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

    • праця для людини так само природна, як І гра на відпочинку;

    • люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;

    • відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з
      досягненням цих цілей;

    • нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не
      тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;

    • у людей під час вирішення організаційних проблем часто
      виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідли­
      вість;

    • в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуаль­
      ний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках викорис­
      товується ПОВНІСТЮ.

    Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до по­треб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовиразі. Він уникає нав'язування своєї волі під­леглим.

    Практична користь теорій «X» І «V» полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це «XV». Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, ста­ну здоров'я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

    Далі слід звернути увагу студентів на зв'язок концепції Мак-Грегора з управлінням міжнародними корпораціями. Він полягає у тому, що корені поведінки «X» та «V» пов'язані з культурою. Так, американські менеджери вірять, що мотивацією для праців­ників є їхні прагнення задовольнити найвищі потреби, а тому в управлінні намагаються скористатись підходом «V». У Китаї та­кож використовується цей підхід, але зовсім з інших причин. Пі­сля революції 1949 р. в цій країні виникло два типи менеджерів: «експерти», які роблять наголос на технічних навичках і відда­ють перевагу теорії «X», та «червоні», котрі акцентують на люд­ських навичках і впливають на працівників політичними та ідео­логічними інструментами, де краще спрацьовує теорія «V».

    Представлення сильних і слабких сторін конкуренції Мак-Грегором повинно зумовити у студентів інтерес до теорії «2» В. Оучі, в якій він намагався поєднати переваги японського та американського менеджменту. Вони подані в табл. 7.1.

    217

    Таблиця 7.1

    Патериалістський лідер І



    ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛІННЯ ЗА ТЕОРІЄЮ «2» В. ОУЧІ-

    Характеристика

    Тип А (американські компанії)

    Тип 2 (нові американські компанії)

    Типі (японські компанії)

    Тривалість роботи співробітника в од­ній фірмі

    Короткостро­кова

    Довгострокова

    Довгострокова

    Методи прийняття рішень

    Індивідуальні

    Групові консен­сусом

    Групові консен­сусом

    Відповідальність

    Індивідуальна

    Індивідуальна

    Колективна

    Оцінка діяльності і службове просу­вання

    Швидкі

    Уповільнені

    Уповільнені

    Контроль

    Явний формалі­зований

    Прихований не-формалІзований, але з чіткими фор­мальними проце­дурами

    Прихований не-формалізований

    Характер кар'єри

    Запланована заздалегідь

    Помірно плану­ється

    Не планується

    Коло інтересів

    Вузьке

    Широке, включа­ючи сім'ю

    Широке

    Особливий Інтерес у самостійному вивченні теми становить розуміння різних стилів управління підлеглими в міжнародних корпораціях. При цьому відомі моделі набувають певних особли­востей (нижче наведені моделі управління з погляду ступеня са­мостійності підлеглих у відносинах з начальником).


    Підлеглий І


    Автократичний лідер

    Підлеглий

    Підлеглий

    1) Автократичне керівництво (АиіИогііагіап ЬеасІепИір)

    АДАПТОВАНО: ДАФТ Р., с. 71.

    218


    і


    Підлеглий

    Підлеглий І Підлеглий І

    2) Патерналістське керівництво Демократичний лідер



    Підлеглий |

    Підлеглий

    Підлеглий |< >І

    3) Демократичне керівництво

    Рис. 7.2. Взаємодія між керівниками і підлеглими

    Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль за­безпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використо­вується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.

    Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керів­ника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділен­нях, розташованих у розвинутих країнах.

    Демократичне керівництво ґрунтується на численних парт­нерських відносинах між усіма членами групи, включаючи кері­вника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.

    У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.



    Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. ЦІ керівники мають характеристики автократа.

    Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтри­мувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагоро­дою І в деяких випадках — покаранням.

    Система 3. Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двосто­роннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

    Система 4. Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийняття рі­шень. На думку Лайкерта, вона — найдійовіша. Ці ке­рівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідно­сини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень вищою мірою децентра­лізовано. Спілкування двостороннє І нетрадиційне. Лі­дери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «V»), Крім того, вони зорієнтовані на людину, на про­тивагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

    Консультативно-демократичний стиль притаманний управлін­ню корпораціями таких розвинутих країн, як США, Великобри­танія та інших англомовних країн, скандинавських країн. Перші дві системи застосовуються у зарубіжних відділеннях менш роз­винутих країн.

    Досить популярною в міжнародному менеджменті є також ши­роковідома модель «управлінська решітка», розроблена Р. Блей-ком і Д. Моутон. Ця модель враховує увагу керівника до бізнесо­вих процесів (горизонталь) та людей (вертикаль) і включає п'ять основних стилів керівництва: Задача, Невтручання, Тепла компа­нія, Золота середина, Команда. Система участі Р. Лайкерта збіга­ється з позицією «команда» Блейка—Моутона. Однак варто за­значити користь «управлінської решітки» з погляду опанування менеджерами Іншої культури, яке зручно можна оцінювати за допомогою вертикального виміру. Адже для оцінки стилю від точки «невтручання» до точки «тепла компанія» для кожного рі­вня можна розробити відповідні тести і здійснювати необхідні тренінги менеджерів.

    Вивчаючи тему, студент має знати й новітні підходи до лідерст­ва в міжнародних корпораціях. Один з таких підходів запропоно­ваний Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кін­ця XX ст. і включає такі п'ять рівнів менеджерів: високопрофе-сійний співробітник, цінний член команди, компетентний мене­джер, ефективний керівник, керівник п'ятого рівня. Саме керів­ники п'ятого рівня забезпечують винятково високі І довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар'єрі, а через найвищу

    220
    мету — створення компанії світової досконалості. Якщо до за­значеного дослідження наголос робився на професійній майстер­ності керівника як менеджера і фахівця, то група Дж. КоллІнза, досліджуючи 1435 міжнародних компаній, що входили до списку «Форчун'500» в 1965—1995 рр., переконливо довела значення людських якостей. Найкращими в цьому дослідженні за комплек­сом фінансових критеріїв виявились 11 компаній, керівники яких поєднували видатні людські якості і сильну професійну волю. Причому наявність такого керівництва, за даними дослідників, є фундаментом системи реструктуризації гарної компанії у видат­ну. До цієї системи входять: керівники п'ятого рівня, управлінсь­ка команда, парадокс Стокдейла, концепція «їжака», культура дисципліни, технології як акселератори. Детально опанувати всі складові цієї системи студент може з рекомендованого видання Дж. Коллінза [7]. Ми лише наведемо імена керівників п'ятого рі­вня Із зазначеного дослідження: Колман Моклер (Джиллетт — косметика, 1975—199] рр.), Дарвін Сміт (Кімберлі Кларк — то­вари для дому, 1971 —1991 рр.), Джо Калман (Філіп МоррІс — тютюн, 1972—1995 рр.), Кен Іверсон (Нукор — сталь, 1975-— 1994 рр.), Джордж Харві (Пітні Бокс — комп'ютерні системи, 1974—1995 рр.), Джордж Кейн (Аббот Лабораторіз — продукція для охорони здоров'я, 1974—1995 рр.) та ін.

    Для розуміння міжнародних аспектів лідерства важливо спира­тись на численні дослідження стилю діяльності менеджерів різних країн. Зокрема, М. Хеєр, Е. ГіселІ та Л. Портер вивчали діяльність 3641 менеджера з 14 країн і виявили чотири основних аспекти лі­дерства [Ноо^еїіз К., Ьиїпапз Р., 1997, р. 369]:



    1. Здатність до лідерства та ініціативи. При цьому лідеру до­
      водиться або вірити в уподобання підлеглих щодо адміністру­
      вання при їх невеликих амбіціях (теорія «X»), або сподіватись на
      їхню ініціативу, яка притаманна більшості працівників як природ­
      на риса, і здібності (теорія «V»),

    1. Обмін інформацією і цілями.

    2. Участь.

    3. Внутрішній контроль.

    Щодо стилю управління японськими й американськими кор­пораціями, студенту доцільно звернутись до табл. 1.6. в якій да­ється порівняння функцій менеджменту цих компаній.

    Стосовно управління корпораціями в країнах, які розвивають­ся, типовою є діяльність індійських менеджерів. Проведені дослі­дження свідчать, що 14% з них використовують автократично-експлуатаційний стиль за системою 1 Лайкерта, 63 % — сприятли-

    221

    во-автократичний стиль (система 2), решта — 23 % — консульта­тивну участь (система 3). Жодєн з менеджерів не дотримувався демократичного керівництва.

    Самостійно опрацьовуючи питання про особливості управлін­ня міжнародними командами, студенту насамперед слід розумі­ти, що таке команда.



    Команда — група людей, що об'єднуються не службовими відносинами, а якимось спільними проблемами і завданнями. При цьому потрібно усвідомлювати, що не всі члени органі­заційних підрозділів можуть бути командою.

    Група (організаційний підрозділ) від команди відрізняється двома аспектами:



    1. Функціональний підхід (у групі її члени виконують функці­
      ональні обов'язки).

    2. Рольовий підхід (у команді люди виконують певні ролі, які
      жорстко розподілені).

    Особливість управління командами полягає в тому, що при посиленій увазі до підлеглих й ефективності праці керівник дося­гає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує І високий моральний настрій, і високу ефектив­ність. Наприклад, у корпорації «Дженерал Електрик» завдяки ді­яльності міжнародних команд вдалось створити такий дійовий практичний інструмент, як «тактика швидкого реагування», тобто методика скорочення часових витрат у виробничому циклі. Від­ділення компанії в Новій Зеландії запозичило цю методику в міс­цевій приладобудівній компанії. Згодом міжнародна команда адаптувала її до умов «Дженерал Електрик» у канадській філії та поширила на всі підрозділи. Це сприяло скороченню численних горизонтальних бар'єрів. За рахунок цієї методики у приладобу­дівному підрозділі 18-тижневий виробничий цикл було скороче­но до 2,5 тижня і поставлено завдання подальшого скорочення до 1,5 тижня [Слейтер Р., 2000, с. 97].

    Під час самостійного опрацювання даного питання слід також зважувати на такі основні кроки створення команд:



    1. Встановлення групових цілей І ретельне їх доведення до
      всіх членів.

    2. Уважний добір членів групи з урахуванням необхідних на­
      вичок і можливостей доповнення один одного.

    3. Виявлення кожним членом групи свого потенційного внес­
      ку до роботи групи і відчуття своєї важливості і взаємозалежнос­
      ті з іншими членами.

    222


    1. Встановлення культурних відмінностей між членами групи
      і шляхів ефективної співпраці.

    2. Вимірювання результатів групової роботи і їх змін залежно
      від поліпшення взаємодії, управління стресами у світлі поставле­
      них цілей.

    3. Спеціалізовані тренінги членів команди, спрямовані на роз­
      виток міжособистих і міжкультурних навичок.

    4. Утворення комунікативних зв'язків між членами групи з
      метою якнайкращого порозуміння і обміну інформацією між
      членами групи,

    5. Винагорода членів команд з метою обгрунтування нових
      ідей і здійснення відповідних дій.

    Міжнародна команда являє собою групу людей різних націо­нальностей. При цьому кожен виконує свою роль у команді. Ключового значення в організації міжнародної командної роботи набуває вибір ролей, а також подолання міжкультурних бар'єрів. Важливо усвідомити, що кожний член команди не перестає бути певним фахівцем і, як правило, на час командної роботи не звіль­няється з посади, хоча обсяг виконуваних обов'язків, пов'язаних з нею, може зменшуватись, інколи до нуля. Натомість член ко­манди виконує Іншу роботу з урахуванням своєї підготовки в ін­шій сфері, з іншими колегами, для продуктивної співпраці з яки­ми кожному доводиться обирати та якісно виконувати певні ролі.

    Існує кілька підходів до визначення командних ролей. Най­більш поширеною є концепція відомого англійського психолога і письменника Мередіта Белбіна, який є автором також ефективної техніки «кольорового кодування» чи «робочого набору». Ця тех­ніка полягає у використанні менеджерами різнокольорових крапок для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «мож­ливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. У ком­панії «Роял Лейсестер Інфірмарі» цей експеримент сприяв змістов­нішим дискусіям про роботу з менеджерами, істотно поліпшив ро­боту в групах та зменшив кількість непотрібних слів на 90 % [Дерлоу, с. 69].

    Основні висновки М. Белбіна, які були отримані на підставі семирічних експериментів, полягають у такому. По-перше, кожен член має відігравати певну очевидну функціональну роль, оскіль­ки він увійшов до команди як бухгалтер, інженер, регіональний менеджер чи інший фахівець. Виконуючи завдання, не пов'язані з його посадовими обов'язками, член команди користується при­таманними спеціальності практичними інструментами. По-друге, кожен член команди має виконувати певну групову роль не тіль-

    223

  • 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17



  • Одиничний вибір (правильно
  • Множинний вибір
  • Рекомендована література до теми
  • Лондонської фондової біржі
  • ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛІННЯ ЗА ТЕОРІЄЮ «2» В. ОУЧІ