Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення




Сторінка3/17
Дата конвертації08.05.2017
Розмір4.16 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

і і

ки за своїм фахом, а насамперед особливостями темпераменту. При цьому учасники команди повинні ефективно взаємодіяти між собою та урівноважувати один одного. По-третє, М. Белбін приділив головну увагу дослідженню «анатомії команди», виявив і розмежував 8 ролей як єдино придатних для ефективної роботи команди.

До цих ролей належать такі [Хажинські, с. 373]: і. Координатор (лідер), що забезпечує досягнення мети ко­мандою та ефективне використання її потенціалу.


  1. Локомотив (працівник), який прагне прискорити досягнен­
    ня поставлених цілей будь-якими методами, однак не володіє
    управлінськими навичками.

  2. Іноватор (мислитель), який є основним джерелом продуку­
    вання нових ідей і стратегій.

  3. Аналітик (математик), який забезпечує прийняття зваже­
    них остаточних рішень завдяки своєму тверезому мисленню та
    обережності.

  4. Постачальник (шукач джерел), який утворює зовнішні кон­
    такти і знаходить ресурси поза групою, що дозволяють швидше
    виробити якісне рішення.

  5. Організатор (скрупульозний виконавець), що докладно пе­
    ревіряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає
    всі деталі і забезпечує здобуття мети.

  6. Душа команди (командний гравець), що нейтралізує особис­
    ті проблеми учасників команди І створює умови для ефективної
    участі в колективній праці кожному члену групи шляхом підба­
    дьорювання і підтримки.

  7. Фінішер (реалізатор), який здатний перекласти ідеї і цілі
    групи на практичну мову деталізованих планів.

У процесі самостійного вивчення теми студенту може здатись доцільним досить простий підхід до комплектування складу між­народних команд І визначення ролей окремих їх членів. На пер­ший погляд, варто включати до складу міжнародної команди представників англо-американського кластера, які можуть бути дійовими лідерами, локомотивами, та латиноєвропейського клас­тера, особливо французів, що вважаються найкращими у світі винахідниками, а тому можуть бути іноваторами в команді. Представники латиноамериканського чи близькосхідного класте­ра більше пристосовані до ролі командного гравця, а далекосхід­ного, німецького чи нордичного кластерів виглядають добрими організаторами і фінішерами. Практика, однак, не доводить, що розподіл ролей у міжнародних командах має здійснюватись ви-

224


ключно з урахуванням національних культур. Це лише один з по­чаткових чинників утворення та ефективної діяльності міжнарод­них команд. Ретельні дослідження, проведені в Міжнародному інституті розвитку менеджменту (м. Лозанна, Швейцарія), дове­ли, що значення національних культур відчувається лише на по­чаткових стадіях формування команд. На наступних стадіях ва­гомішу роль відігравали індивідуальні особливості учасників: цінності, підходи, переконання і т. ін. [Менеджмент, 1999, с. 398].

Ураховуючи викладене, студент має засвоїти підхід до управ­ління міжнародними командами, що ґрунтується на такій систе­мі, як культурна матриця і включає три взаємозв'язані ланки: культура, ідеологія та особистість. За таким підходом культура означає колективне програмування менталітету, що охоплює ос­новні небіологічнГ відмінності між людьми. Ідеологія означає систематизований ряд цінностей, переконань, підходів. Серед ха­рактеристик особистості важливо зважувати на співвідношення інтровертів та екстравертів. Про зв'язок зазначених елементів між собою свідчить, наприклад, сильна екстравертнІсть бразиль­ської та американської культур, сильна інтравертність фінської і японської культур, проміжний стан англійської і голандської культур.

Опановуючи питання теми, студенту важливо засвоїти певні правила організації командної роботи в міжнародних корпораці­ях, що дозволяє досягти найвищої продуктивності. За даними до­сліджень Дж. Катуенбаха та Д. Сміта, зазначені правила вклю­чають [Рагкег, р. 219]:

а) утворення малих команд, що не перевищують 10 членів;

б) поєднання різних людей, що володіють високорозвинутими
навичками з погляду технічної експертизи і здатності розв'язу­
вати проблеми чи управління міжособистісними конфліктами;

в) сприйняття командою загальної цілі, яка має бути реалістич­


ною, посильною для досягнення;

г) встановлення рівня виконання конкретних завдань, що ви­


пливають із загальної цілі.

Особливо важливо звернути увагу на ключову роль координа­торів в успішній діяльності міжнародних ^команд. За результата­ми досліджень М. О'Хара-Деверекс та Р. Йохансона, вони мають володіти певними якостями, які можна розподілити на три групи [Рагкег, р. 221]:



1. Особисті якості:

  • терпіння/стійкість;

  • емоційна стабільність;

225

  • здатність жити з помилками;

  • відкрите мислення;

  • почуття гумору;

  • скромність;

  • багата уява.

2. Дідові здібності:

  • здатність до системного мислення;

  • вміння приймати рішення в амбіційних ситуаціях;

  • здатність долати культурні бар'єри;

  • спроможність оцінювати модель поведінки в будь-якому
    культурному оточенні;

  • спроможність виявляти міжкультурні аспекти бізнесу;

  • здатність адаптувати стиль менеджменту;

  • технічна компетенція.

3. Інтелектуальні здібності:

  • пізнавально-інтелектуальні;

  • здатність формувати особисті стосунки і готувати доповіді;

  • знання історичних і поточних питань соціального розвитку;

  • відчуття цінностей кожної особи;

  • мотивованість до міжкультурної співпраці.

Самостійно вивчаючи тему, студенти повинні приділити увагу розумінню міжнародних комунікацій, загальна схема яких пред­ставлена на рис. 7.3.


  • вплив різних культур;

  • різниця у часі;

  • значні затрати.

Самостійно вивчаючи тему, студент має враховувати основні типи міжнародних комунікацій:

Зовнішні міжнародні комунікації



Приклад: Комунікації між урядами у зв'язку з дотриманням угод про міжнародну торгівлю.

Внутрішні міжнародні комунікації



Приклад: Спілкування в даній країні менеджера з іншої країни.

Менеджери-американці щоденно роблять у США 37 телефон­них дзвінків, а в Японії — 34. Японські менеджери роблять в Японії щоденно в середньому 35 телефонних дзвінків, а в США лише ЗО.



Комунікації «на думці» (Ітріі сії соттипісапогі)

Японці Араби

Латиноамериканці Італійці




Різні регіони, країни, культури

*



*




*

Відправник повідомлення

^/Кодуванняя- _ V У

Канали передачі

/Декоду- > "^ вання 1

Отримувач Інтерпретація

і

.

Зворотний зв'язок







Рис. 7.3. Процес комунікацій

Важливо підкреслити такі особливості міжнародних комуні­кацій:



  • розміщення окремих елементів комунікацій у різних части­
    нах світу;

  • віддаленість;

226
Англійці

- /


Французи

/

ПІвнічноамериканці



/

Скандинави

/

Німці


Висловлені комунікації (Ехріісії соттипісаЧоп)

/

Швейцарці

Рис. 7.4. Приховані і висловлені міжнародні комунікації

Висхідні комунікації (ирward соттипісаііоп):


  • зворотний зв'язок;

  • допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів.

227

Спадні комунікації (downward соттипісаііоп):

• встановлення завдань;

■ надання інформації.

Вивчаючи тему, важливо усвідомити бар'єри міжнародних комунікацій:



1. Мовні бар'єри (Lапgиаgе Ваrrіекх).

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу:



  • збір персоналом матеріалу для включення до письмового
    повідомлення;

  • підготовка попереднього проекту повідомлення німецькою
    мовою у письмовій формі;

  • доопрацювання проекту німецькою мовою;

  • переклад матеріалу з німецької мови англійською;

  • консультація з персоналом, що володіє двома мовами, сто­
    совно перекладу;

  • доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час
    доти, доки він не буде придатним для подальшого використання.

2. Бар'єри сприйняття (Рексерtиаl Ваггіегх):

  • рекламні повідомлення;

  • інші погляди.

3. Вплив культури (Тпе Ітрасі о/Сиііиге):

  • культурні цінності;

  • непорозуміння.

4. Невербальні комунікації ( Noverbal СоттипІса(іоп):

  • враження;

  • дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна).
    Вивчення зазначених бар'єрів повинно логічно завершитись

розумінням шляхів підвищення ефективності міжнародних ко­мунікацій:

а) Поліпшення системи зворотного зв 'язку.

Найбільш важливим є зворотний зв'язок між материнськими компаніями і приєднаними відділеннями. Існує два типи систем зворотного зв'язку:

■ особові (наради, телефонні розмови);

• міжособові (звіти, бюджети, плани).



Приклад: Половина материнських компаній США підтримують зво­ротний зв'язок зі своїми філіями за кордоном шляхом щомісячних пись­мових звітів, а в компаніях Європи і Японії цей показник становить лише 10 %. 75 % компаній США проводять щорічні наради з вищими керівни­ками філій, у той час як для європейських та японських компаній це ста­новить 50 %, що вважається недостатнім для домашнього офісу.

Рис. 7.5. Категорії особистого простору при міжнародному спілкуванні



Джерело: Асіаріесі from Richard/ М Носідеіт, ІіопаШ І7. Китіко. Мапа^етепІ. — 2(і єіі — Яап Піс&о, СаІіГ: НагсоиП, Вгасе, .Іоч'апоуісіі. 1988. — Р. 265

б) Мовний тренінг:

  • вербальні (усні) комунікації;

  • письмові комунікації.

в) Культурний тренінг:

' розуміння іншої культури;



  • національна культура і субкультура (спільність культури
    країн Південної Америки, латинська культура — основа культури
    Іспанії, Португалії, Італії, Франції);

  • обмеженність поняття «міжнародна культура».

г) Посилення гнучкості і співробітництва:

  • внутрішньофірмова взаємодія;

  • переговори;

  • урахування відмінностей між географічною І корпоратив­
    ною культурами.

Способи подолання культурних бар'єрів:

  • Зберігайте неупередженість.

  • Уважно ставтесь до звичаїв інших людей.

  • Враховуйте багатозначність однакових жестів і виразів у різ­
    них країнах.

  • Пристосовуйте ваш стиль до особливостей Іншої людини.


228

229


Приклади з господарської практики

Кейс «Джиллетт»

Міжнародна корпорація «Джиллетт» зі штаб-квартирою у м. Бостон (США) є провідним у світі виробником різноманіт­них косметичних товарів, займаючи 25 % цього ринку. Товари цієї фірми продаються у всіх регіонах світу. В Україні корпо­рація присутня з 1992 р. і посідає перше місце у продажі това­рів для гоління. «Джиллетт» діє в Україні через мережу україн­ських дистриб'юторів, займаючи на цьому ринку переважну частку.

У 1975—1991 рр. головним керуючим і головою ради дирек­торів був Колман Моклер, який після закінчення Гарвардської школи бізнесу пройшов у цій компанії всі ключові посади.

Гарвардська школа бізнесу (англ. Harvard Business School (HBS)) - бізнес-школа Гарвардського університету в Бостоні, штат Массачусетс, США, широко визнана як одна з найкращих бізнес-шкіл у світі. Школа пропонує для людей котрі мають вищу освіту великий вибір програм MBA, докторських програм, та багато освітні програм для керівників бізнесу.
За ро­ки його керівництва корпорація «Джиллетт» від середнього рівня результатів здійснила справжній злет порівняно з ринком (див. рис. 7.6, який демонструє віддачу одного долара інвестицій за відповідний період з 31.12.1976).

Віддача інвестора





«Джиллетт» $95,68

$30,4


План

Перельмана

Ринок $ 14,92


1986 р.

1996 р.

1976 р.

Рис. 7.6. Динаміка показника віддачі інвестицій в акції «Джиллетг»



Джерело. 7, с. 39—-10, 54, 81—82.

230


І

З графіка очевидно, що за період з 1986-го по 1996 р. віддача кожного долара інвестицій в акції «Джиллетт» зросла з 8 дол. США за попереднє десятиліття (1976—1986), як І для всього рин­ку, до майже 96 дол. за 1986—1996 рр. Цілком зрозуміло, що фі­рма «Ревлон», очолювана Дональдом Перельманом, намагалась купити «Джиллетт» у 1986 р., обіцяючи через десять років відда­чу в 30 дол. США. Однак К. Моклеру вдалося витримати не тіль­ки три атаки «Ревлона», а й інвестиційної групи «Коністон Парт­нере». Хоча особисто К. Моклер на цій операції міг заробити кілька мільйонів доларів, це було б проти інтересів клієнтів, ак­ціонерів та працівників компанії. Адже компанія мала секретні наукові розробки, які забезпечили виведення на світовий ринок таких нових продуктів, як «Сенсор» і «Мак-3». Тому в боротьбі за збереження контролю у раді директорів К. Моклер зі своєю командою провели переговори з тисячами приватних Інвесторів, отримавши від них права представляти їхні інтереси і зберігши врешті-решт компанію, майбутня вартість якої перевершила найо-птимістичніші прогнози. Якби навіть врахувати 44 % премію Пе­рельмана в 1986 р., то сумарний прибуток від інвестицій усіх отриманих від нього грошей за продані акції був би втричі мен­ший, ніж віддача від акцій «Джиллетт» у 1996 р.

Чимало дослідників вивчали причини успіху керівництва К. Мок-лера. Його колеги визначили три пріоритети в житті К. Моклера: сім'я, Гарвард, «Джиллетт». Навіть у найскладніший період 80-х ро­ків К. Моклер зберігав у своєму житті дивний баланс, проводячи чимало часу в сім'ї, відвідуючи церкву, активно працюючи в керів­ній раді Гарвардської школи бізнесу, Він став протестантом ще під час навчання на програмі МВА і перетворився з часом на лідера ру­ху бізнесменів Бостона у впровадженні релігійних принципів і цін­ностей у корпоративну мораль. За класифікацією Дж. Коллінза, К. Моклер належав до рідкісної категорії керівників п'ятого рівня, ключові риси яких — скромність і воля. Успіхи вони пов'язують з діяльністю колег, однак відповідальність за невдачі беруть на себе.

На жаль, К. Моклеру не довелось побачити успіхи свого керів­ництва в 1996 р. 25 січня 1991 р. він помер у коридорі свого офісу від поширеного інфаркту. Справа в тому, що керівництво компанії з добрих міркувань вирішило зробити пабліситі своєму лідеру і компанії, помістивши його фото на обкладинці журналу «Форбс», на якому К. Моклер стояв на вершині гори і переможно розмаху­вав великою бритвою, у той час як переможені принишкли внизу. Однак колеги не врахували негативного ставлення свого лідера до будь-яких образів корпоративного Конана-псреможця. Його дру-

231

жина згадувала згодом: «Коли Колман помер і ми всі пішли на по­хорони, я оглянулась навколо і зрозуміла, скільки ж його оточува­ло любові. Це була людина, котра весь час проводила з людьми, які любили його, любили те, що вони разом робили, любили один одного вдома, на роботі, у його доброчинній діяльності. Всюди».

Контрольні запитання


  1. У чому полягає специфіка управління міжнародними компаніями?

  1. Що складає психологічну основу управління міжнародними ком­
    паніями?

  1. Які моделі використовуються в управлінні ТНК?

  1. Яку роль у вдосконаленні стилю управління міжнародними
    компаніями відіграс матриця Д. Ейзенхауера («терміновість — важ­
    ливість»)?

  2. Які основні риси притаманні північноамериканській моделі
    управління?

  1. У чому полягають особливості японського стилю управління?

  1. Яких особливостей набуває техніка повноважень у міжнародних
    компаніях?

  1. Як впливає на стиль управління національна культура?

  2. Що таке порівняльний аналіз стилів керівництва?




  1. Які особливості притаманні стилю управління вищих менедже-
    рів-експатріантін українських відділень міжнародних корпорацій?

  1. У чому полягають особливості міжнародних комунікацій?

  2. Який критерій лежить и основі поділу комунікацій на прозорі і

ПРИХОВАНІ?

  1. Що таке комунікаційні бар'єри?

  2. Яким чином можна подолати комунікаційні бар'єри?

  1. Як впливає національна культура на виникнення комунікаційних
    бар'єрів?

  1. Які існують основні чотири відстані в міжнародних комунікаціях?

  2. Що таке невербальні комунікації?

  3. Як визначається ефективність міжнародних комунікацій?

  1. Які існують технічні засоби підвищення ефективності комуніка­
    цій у міжнародному бізнесі?

  1. Якими комунікаціями н Україні можуть скористатись ТНК?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Обґрунтуйте, яка з наведених концепцій (теорія «X» чи «V» Мак-Грегора, теорія «2» Оучі) придатна для нижнього, середньо­го і вищого рівнів менеджменту міжнародних компаній.



232


  1. Охарактеризуйте стиль управління Б. Гейтсом компанією
    «Майкрософт». До якої моделі належить цей стиль?

  2. Запропонуйте три фази навчання керівників підрозділів між­
    народної компанії на основі «управлінської решітки» Блейк—Моутон.

  3. Американська корпорація збирається відкрити своє відділення
    протягом шести наступних місяців і призначає менеджера цього від­
    ділення. Який стиль керівництва повинен бути притаманним цьому
    менеджеру для ефективного розв'язання поставленого завдання ?

  4. З літератури чи власного досвіду наведіть приклад сучасно­
    го стилю управління в українських відділеннях ТНК. Обґрунтуй­
    те свій вибір.

  5. Знайдіть три відмінності у комунікаціях ТНК з урядовими
    органами в Україні і США.

  6. Виходячи з аналізу основної літератури, розташуйте основ­
    ні нації світу в порядку зменшення прозорих комунікацій і збіль­
    шення прихованих комунікацій.

  7. Опишіть з власної практики чи літературних джерел при­
    клади міжнародних комунікаційних бар'єрів.

  8. Запропонуйте шляхи подолання комунікаційних бар'єрів в
    українському відділенні ТНК.




  1. Знайдіть три сучасних інструменти зворотного зв'язку в
    міжнародних комунікаціях.

  2. Знайдіть джерела успіху компанії «Джиллетт».

  3. Проаналізуйте стиль керівництва К. Моклера у системі
    «управлінської решітки» Блейк—Моутон.

Тести

Одиничний вибір (правильно помилково)

  1. Для японської моделі кар'єри виконавчих директорів притаманна
    багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням
    кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

  2. Для теорії «V» Мак-Грегора властиво вважати людину нечесто-
    любною.




  1. Патерналістське керівництво робить наголос на партнерських
    відносинах між керівником І підлеглими, уникаючи інтенсивних діло­
    вих стосунків між підлеглими.

  2. Типовим для корпорацій країн, що розвиваються, є стиль керів­
    ництва індійських менеджерів.

  3. Для ефективної діяльності міжнародних команд є ретельний функ­
    ціональний розподіл роботи між членами команди з урахуванням особ­
    ливостей національних культур.

233

Множинний вибір

1. Теорія «2» В. Оучі обґрунтовує основні характеристики но­
вих американських компаній на підставі узагальнення досвіду ... і
... компаній.

а) американських і російських;

б) американських та японських;

в) американських та європейських;

г) японських та європейських;

д) європейських І китайських.



2. У той час як ... гуру менеджменту пропонують менеджерам
практикам так звані змістовні послання («використовуйте цеп
стиль керівництва», «мотивуйте людей таким чином» і т. ін.), ...
гуру роблять наголос на тому, що менеджери можуть творчо ви­
користовувати власний досвід і інтелектуальні здібності, тобто
вони пропонують послання відносно навчального процесу.

а) японські, європейські;

б) німецькі, російські;

в) американські, японські;

г) японські, американські;

д) американські, англійські.



3. Менеджери Великобританії у практичній діяльності від­
дають перевагу в процесі прийняття рішень ...

а) американським навчальним посібникам;

б) британським навчальним посібникам;

в) французьким навчальним посібникам;

г) здоровому глузду;

д) результатам соціальних досліджень.



4. У 1983 р. відомі американські дослідники стилів менедж­
менту Кенет Бланчард та Спенсер Цжоисон видали короткий
бестселер «.Однохвилинний менеджер». Ця проста і яскрава кни­
га, на відміну від наукових праць, побудована на повчальних бесі­
дах молодого менеджера і досвідченого керівника, в яких суть
менеджменту була зведена до трьох простих пунктів: постанов­
ка цілей, мотивація та оцінка виконання. Оскільки ця книга ко­
ристувалась у світі величезним авторитетом, то вважали

це цілком достатньою підставою для практичного застосуван­
ня рекомендацій авторів. Однак вважали цю книгу ерзац-

літературою через відсутність у ній переконливої аргументації і спрощеного трактування менеджменту.

а) практики менеджменту, теоретики менеджменту;

б) російські менеджери, американські менеджери;

234


в) російські менеджери, українські менеджери;

г) японські менеджери, європейські менеджери;

д) німецькі менеджери, французькі менеджери.

5. Найбільш прозорі (висловлені) комунікації серед наведених
націй притаманні...

а) французам;

б) німцям;

в) італійцям;

г) арабам;

д) японцям.



6. Більше половини материнських компаній ... підтримують
зворотний зв'язок зі своїми закордонними філіями шляхом щомі­
сячних письмових звітів, у той час як у компаній ... цеп показник
становить лише 10 %.

а) Європи, США;

б) Африки, США;

в) Японії, США;

г) США, Японії;

д) Європи, Японії.

7. Індивідуально орієнтована та виразно сформульована мо­
дель комунікацій притаманна менеджерам...

а) Японії;

б) Китаю;

в) Росії;

г) США;

д) України.



8. ... менеджери найчастіше використовують такі засоби
комунікації, як службові записки, меморандуми, оголошення та
інші формальні засоби.

а) японські;

б) американські;

в) польські;

г) російські;

д) всі названі.



9. ... менеджери спершу проводять інтенсивні усні консуль­
тації і лише згодом складають офіційний документ, щоб офор­
мити вже досягнуту угоду.

а) американські;

б) британські;

в) канадські;

г) шведські;

д) японські.

235

10. У результаті досліджень Д. Тенен було встановлено, що в процесі комунікацій ... намагаються підкреслити свій статус і незалежність, тим часом як ... під час розмови прагнуть переду­сім встановити контакт.

а) чоловіки, жінки;

в) японці, американці;

в) жінки, чоловіки;

г) американці, японці;

д) вищі керівники, нижчі керівники.



Збіг

  1. Керівництво.

  2. Лідерство.

  3. Демократичне
    керівництво.

  4. Патерналістське
    керівництво.

  5. Сприятливий
    авторитаризм.

А. Рівноправні робочі відносини як між підлег­лими, так і між керівником і підлеглими. Б. Вплив керівника на ділову поведінку підлеглих.

В. Жорсткі стосунки між керівником і підлегли­ми, яким він довіряє. Г. Особистий вплив керівника на підлеглих.

Д. Партнерські відносини між підлеглими і до­свідченим керівником.

Завершення


  1. Згідно з концепцією «управлінська решітка» Р. Блейка та Дж. Моу-
    тона зосередження уваги керівника на бізнес-процесах і відсутність тур­
    боти про підлеглих означає ситуацію ....

  2. Дослідженнями Міжнародного інституту розвитку менеджменту
    (м. Лозанна, Швейцарія) доведено, що найвищий внесок кожного
    члена команди до загального успіху грунтується на ретельному вра­
    хуванні їх ..., ..., ... .

  3. За результатами досліджень провідних міжнародних корпорацій-
    лідерів ключову роль у особистостях керівників п'ятого рівня відігра­
    ють такі людські якості, як ... і....

  1. Встановлення завдань є складовою ... комунікацій.

  1. Переважна більшість компаній ... проводять щорічні наради
    із

Термінологічний словник ключових понять

Авторитарне керівництво — один з типів управління, для якого притаманний жорсткий характер відносин між керівником і підлеглим, за якого прийняття рішень є виключною функцією керівника, а підлеглий розглядається як виконавець цих рішень І не впливає на їх прийняття.

236


Р. Лайкерт виокремлює два варіанти авторитарного керівництва: експлу­атаційний авторитаризм (система І), що грунтується на недовірі підлег­лим, які вважаються невпевненими в собі (теорія «X»), та сприятливий авторитаризм (система 2), для якого притаманна довіра до людей і впев­неність в їхній майстерності (теорія «V»).

Демократичне керівництво — один з типів керівництва, який грун­тується на рівноправних робочих відносинах, з одного боку, між підле­глими, які часто утворюють команди, а з іншого, — між підлеглими і керівниками.

Дзен-буддизм — японська школа буддизму Махаяні, що пропону­вала своїм прихильникам різноманітні шляхи до досконалості, зокрема військовим мистецтвом. Поширена притча дзен-буддизму про мандрів­ника, який піднімається в гору, орієнтує Його на те, щоб не нехтувати тим, чого він не бачить. Адже це можна побачити з іншої гори або по­бачить хтось інший. Ця притча введена в практику міжнародного мене­джменту Р. Кантер для усвідомлення загроз від невидимих суперни­ків — невідомих конкурентів, що діють у всьому світі в інших галузях, однак володіють належними технологіями і можуть увійти в нашу га­лузь. На думку Р. Кантер, «виробники стурбовані видимими помилка­ми; клієнтів втрачають через помилки невидимих» [5, 51].

Ефект маховика — концепція вдосконалення компаній, запропо­нована Дж. Коллінзом. Включає чотири стадії: рух вперед відповідно до концепції «їжака», досягнення конкретних результатів, докладання співробітниками більших зусиль завдяки натхненню від цих результа­тів, розгін маховика.

Керівництво — вплив керівника на ділову поведінку підлеглих в інтересах успішного вирішення поставлених перед ними завдань.

Команда — група людей, які об'єднуються не службовими відно­синами, а насамперед певними спільними проблемами і завданнями.

Комунікативні бар'єри — ускладнення в процесі комунікацій.

Комунікативні відстані — регламентоване у просторі розташу­вання учасників комунікації.

Комунікації — обмін інформацією між відправником і отримувачем повідомлення.

Комунікації міжнародні — один з типів комунікацій, в яких від­правник і отримувач повідомлення розташовані в різних країнах.

Комунікації приховані — один з типів комунікацій, що не потребує вичерпної формалізації; притаманний східним культурам.

Комунікації прозорі — один з типів комунікацій, що грунтується на вичерпному взаєморозумінні і притаманний західним культурам.

Культурні бар'єри -— ускладнення в міжнародних комунікаціях, що виникають внаслідок приналежності відправника і отримувача повідом­лення до різних національних культур.

Лайкерта система — чотири типи управління, що виокремлюють­ся за критеріями характеру відносин між керівником і підлеглими, зок­рема довіри, участі у прийнятті рішень.

237


Лідерство — вплив керівників на підлеглих, який досягається без ви­користання інструментів влади завдяки винятковим особистим якостям.

Мак-Грегора теорії «А"», «¥» — концепції протилежної поведінки людей, які без Ініціативи працюють лише заради винагороди («X») або ж робота приносить їм задоволення і вони працюють творчо і відпові­дально («V»).

Національні моделі керівництва — стилі управління, що віддзер­калюють особливості національних культур.

Оучі теорія «2» — концепція В. ОучІ, що поєднує сильні сторони менеджменту американських і японських корпорацій.

Парадокс Стокдеила — один з елементів концепції перетворення гарних корпорацій на видатні, який полягає в поєднанні керівниками, з одного боку, тверезої оцінки фактів, з Іншого, — з вірою І прагненням до здобуття перемоги.

Патерналістське керівництво —- один зі стилів управління, який грунтується на партнерських відносинах підлеглих і керівника, який вважається більш досвідченим.

«Управлінська решітка» БлейкМоутоп — кількісно виражена модель, в якій стилі керівництва визначаються за двома факторами: увага до справи і увага до підлеглих.

Хибне коло — сукупність дій в управлінні компанією, що призво­дять до погіршення її стану. Відповідно до концепції Дж. КоллІнза, це коло містить такі ланки: незадовільні результати, необгрунтовані захо­ди без глибокого розуміння ситуації (нові програми, напрями, керівни­ки, події, мода, поглинання і т. ін.}, зниження потенціалу, подальше по­гіршення результатів.


  1. КоллшзДж. От хорошего к великому: Пер. с англ. — СПб.: Сток-
    гольмская школа з-кономики в Санкт-Петербурге, 2001. — С. 33—60.

  2. Лемберт Т. Ключові проблеми керівника: 50 перевірених спосо­
    бів вирішення проблем / Пер. з англ. — К.: Всеувито: Наук, думка,
    2001. —303 с.

  3. Менеджмент: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. —
    С. 498—533.

10. Морита. Сделано в Японии: Пер. с англ.— М.: Прогресе,

1990, — С. 191—279.



  1. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. —
    К.: КДЕУ, 1996. — С. 60—75.

  2. Робіне С. Я., де ЧенцоД. А.,ДевідА. Основи менеджменту: Пер.
    з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — С. 432—
    516.

  3. Родченко В В. Международньш менеджмент: Учеб. пособие. —
    К-: МАУП, 2000. — С. 78—191.

\А.ХажинскиА. Гуру менеджмента: Пер. с англ.— СПб.: Питер, 2002.—С. 274—337.

\5.ЯкоккаЛ. Карьера менеджера: Пер. с англ.— М.: Прогресе,

1991. —384 с.



Рекомендована література до теми

  1. Гріфіп Р., ЯцураВ. Основи менеджмент)'; Підручник. —Львів:
    БаК,2001. —С.390—495.

  2. Дафт Р. Л. Менеджмент: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. —
    С.464 —498,530—595.

  3. ДзииелсДжонД., РадебаЛиХ. Международньш бизнес: Внеш-
    няя среда и деловьіе операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд,
    1996. —С.692—712.

  4. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. посо-
    бие: Пер. сангл. — М.:Вильямс, 2000, —С. 213—254.

  5. Кантар Р. Рубежи менеджмента: Книга о современной культурс
    управлення: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 55—
    78, 105—128, 149—170.

  6. КернеД., Нед.іерД. Пророки во тьме, или Рассказ о том, как
    «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам: Пер. с англ. —- СПб.:
    Азбука-Терра, 1996. — 352 с.

238

239


Тема 8. Контроль і звітність у міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

  1. Сформулювати особливості контролю в міжнародних кор­
    пораціях.


  2. Порівняти основні системи контролю в міжнародних кор­
    пораціях.


  3. Розширити уявлення щодо техніки контролю в міжнарод­
    них корпораціях,


  4. Виявити вплив на контроль багатокультурного середо­
    вища.


  5. Проаналізувати звітність у міжнародному менеджменті.

6 Осмислити особливості контролю і звітності в міжнарод­них корпораціях, що діють в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

У відповідній темі типової програми курсу та переліку основ­них питань до вивчення виокремлено ключові положення,які треба самостійно опрацювати, зрозуміти І засвоїти. Початковим підґрунтям для використання цього завдання може бути стис­лий матеріал навчального посібника Є. Г. Панченка [4]. Дета­льний розгляд звітності міститься у навчальному посібнику В. М Суторміної, В. М Федосова, В. М. Радзієвської та Б. С. Сте-ценка [6]. Вплив національних культур на функцію контролю подано у відповідному розділі підручника С. П. Робінса та Д. А. де Ченцо [5]. Зв'язок контролю із системою бухгалтерсь­кого обліку розглядається у підручнику Д. Деніелса та Л. Ра-деби [3].

Використання міжнародних і національних стандартів бухгал­терського обліку в діяльності транснаціональних корпорацій по­казано у практичних посібниках [2, 7]. Приклади практичного використання інструментів контролю студент може опанувати за допомогою підручника Ч. Гіла [І]. І, нарешті, варто звернути ува­гу студентів на книгу Д. Хана [8], в якій подається особлива сис­тема контролінгу, шо являс собою інформаційне забезпечення планування, регулювання і контроль з метою управління певними фінансовими показниками.

Приступаючи до вивчення першого питання теми, студент по­винен згадати суть контролю як заключної функції загального менеджменту.

І Контроль це особливий вид діяльності на підприємстві, І який зосереджений на спостереженні за процесом управління | та на його оцінці.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, тому прорахун-ки й недоліки в його виконанні призводять до погіршення ре­зультатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.



Складові контролю:

  • установлення стандартів;

  • оцінка виконання;

  • коригування.

Функція контролю може розглядатись і як зворотний зв'язок системи (рис. 8.1).

Фактичне виконання

Бажане виконання

Порівняння фактичного виконання зі стандартними показниками

Аналіз

причин


відхилень

Розпізнавання відхилень

Програма

Коригування

коригувальних

дій

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17



  • 3. Інтелектуальні здібності
  • Зовнішні міжнародні комунікації
  • Висхідні комунікації (ирward соттипісаііоп)
  • Приклади з господарської практики
  • Гарвардської школи бізнесу
  • Одиничний вибір (правильно
  • Методичні поради до вивчення теми