Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення




Сторінка4/17
Дата конвертації08.05.2017
Розмір4.16 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

У ч

Рис. 8.1. Контроль як зворотний зв'язок системи

Як видно з цієї схеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке грунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, ідо піддасться оцінці й порів­нюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхи­лень, розробити і реалізувати програму відповідних коригуваль­них дій. Після коригування процес має повернутися до бажано­го виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, Іт. д.


240

241


Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Ме­неджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобаль­ніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що ви­никають між центральною штаб-квартирою корпорації та її філі­ями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати че­рез географічну віддаленість, мовні І культурні бар'єри. Так, американський стиль контролю полягає у тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей і проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо мене-джер-американець скаже менеджеру-мексиканцю з мексикансь­кого відділення фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то серйозно образить його. Більше того, детальне Інфор­мування, яке є елементом деяких систем жорсткого контролю, неприйнятне з погляду ряду національних культур.

Далі у процесі вивчення теми слід звернути увагу на три ос­новні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:


  1. Стандарти в МНК повинні враховувати як загально корпо­
    ративні цілі, так і місцеві умови.

  2. Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалюва­
    ти не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.

  3. Управлінські дії щодо коригування відхилень є завершаль­
    ним кроком функції контролю.

Звичайно в міжнародних корпораціях виникають і специфічні проблеми контролю:

  • цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загаль-
    нокорпоративними цілями;

  • цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

  • досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних
    зарубіжних відділеннях;

  • філософська природа конфліктів відносно цілей і політика
    зарубіжних операцій в основному пов'язані з культурними від­
    мінностями між менеджерами країни походження і країни-
    господаря.

Аналізуючи результативність діяльності зарубіжних філій фір­ми, потрібно обов'язково пам'ятати, що покладати на менеджера

242


філії відповідальність можна лише за те, що перебуває під його безпосереднім контролем. Так, якщо з'ясується, що основною причиною слабкої результативності зарубіжної філії є дії уряду чи раптове підвищення цін на сировину або матеріали, то покла­дати за це відповідальність на менеджера не варто, оскільки ці фактори перебувають поза межами його контролю. З іншого бо­ку, звичайно, тією мірою, в якій вплив цих факторів можна було передбачити, відповідальність за результати потрібно покласти на менеджера. Якщо якісь тенденції могли бути взяті до уваги, то потрібно вдосконалити систему планування зарубіжної філії так, щоб вона давала можливість врахування тенденцій, які характе­ризуються високою вірогідністю впливу на показники діяльності філії.

Як наслідок особливостей контрольної діяльності міжнарод­них корпорацій існують два основних типи контролю в МНК.



Прямий контроль:

  • наради в штаб-квартирі;

  • відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;

  • контроль поточної діяльності персоналу;

  • контроль за допомогою організаційної структури (письмові
    офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль:

  • щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни похо­
    дження;

  • додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові зві­
    ти (баланс, звіти про доходи, бюджети);

  • фінансові співвідношення.

Студент повинен чітко усвідомити обмеженість засобів пря­мого контролю у міжнародних корпораціях через віддаленість філій. Тому особисті контакти вищого менеджменту з керівника­ми зарубіжних відділень пов'язані зі значними витратами на по­дорожі. Отже, географічна віддаленість сприяє формалізації за­собів контролю в міжнародних корпораціях. Однак, регіональні відмінності одночасно ускладнюють формальні зіставлення ре­зультатів діяльності філій. Скажімо, завод у Бомбеї може актив­ніше використовувати дешеву місцеву робочу силу замість меха­нізації ручної праці, а тому за показником продуктивності праці він може поступатись філіям в інших країнах. Однак за показни­ком рентабельності Бомбейський завод може бути кращим.

Окрім того, на процес контролю впливають численні культур­ні фактори. У західній культурі наголос робиться на ретельному вимірюванні відхилень індивідуального реального виконання від

243

встановлених стандартів і подальшому коригуванні. У східній культурі акцентується на груповому усвідомленні стандартів та використанні колективних інструментів забезпечення встановле­них стандартів.

З урахуванням результатів досліджень Г. Гофстеда, найбіль­ший вплив на контроль справляє такий прояв ділової культури, як уникання невизначеності. Члени культур з високим рівнем уникання двозначності надають великої ваги гарантії зайнятості, стабільності кар'єри, пільгам по виході на пенсію тощо. Окрім того, у них існує неабияка потреба у правилах і регулятивних нор­мах. Від менеджера очікують чітких Інструкцій, а ініціатива під­леглих суворо контролюється. Це притаманно, наприклад, Япо­нії, Мексиці, Греції. Культури з нижчим рівнем уникнення неви­значеності (Велика Британія, США, Швеція) відзначаються більшою готовністю ризикувати та меншим опором змінам і не приділяють дуже великої уваги контролю. Тому у своїх підрозді­лах І відділеннях вони мають представників незалежних аудитор­ських професій, які ревізують рахунки і звіти фірм задля впевне­ності в тому, що вони узгоджуються із загальноприйнятими нормами звітності.

Варто також пам'ятати про можливі дисфункціональні наслід­ки контролю, коли виконавці вдаються до маніпуляцій, тобто роб­лять наголос виключно на тих показниках, які контролюються вищим керівництвом, і нехтують загальними цілями компанії. Маніпуляції знаходять свій прояв і в перекрученні звітності. Як­що справа стосується винагороди, люди схильні маніпулювати даними таким чином, щоб їхня робота сприймалася позитивно. Причиною таких явищ може бути негнучкість системи контролю або використання нераціональних стандартів.

Дуже важливо під час вивчення першого питання теми звер­нути увагу на те, що система контролю і звітності в міжнародних корпораціях у наш час піддається серйозній критиці в усіх краї­нах світу. Річ у тому, що в певної частини міжнародних корпора­цій було виявлено факти неякісного контролю на вищих рівнях менеджменту, що знайшло відображення у перекрученні фінан­сової звітності і штучному поліпшенні результатів діяльності. За­вдяки цим діям компаніям вдалося безпідставно залучати додат­ково значні кошти акціонерів, що понесли збитки після бан­крутства таких компаній. Це стосується насамперед американсь­кої корпорації «Енрон», що першою оголосила про своє банкрут­ство 2 грудня 2001 р. Згодом до неї приєдналась корпорація «Уо-рлдком» (США), німецький концерн «Комроуд» та ін. Цей

244

розголос отримав гучну назву «Енронгейт» і детально розгляда­ється далі в кейсі.



Слід зважувати й на інші форми прояву недоліків у контролі діяльності міжнародних корпорацій. Це стосується, зокрема, встановлення винагород і пільг вищим керівникам корпорацій. Скандальним прикладом такого типу є колишній виконавчий ди­ректор і голова ради директорів корпорації «Дженерал Електрик» Джек Уелч, який вийшов на пенсію у вересні 2001 р. У 2002 р. в гучному процесі розлучення його колишня дружина розголосила такі подробиці його доходів від компанії, які вразили навіть ни­нішніх керівників «Дженерал Електрик». Невипадково Джек Уелч потрапив до трійки найгучніших «антигероїв» 2002 р. за підсум­ками журналістського конкурсу в США. Окрім нього, серед при­зерів опинились керівник Федеральної резервної системи Алан Гринспен та виконавчий директор біржі НАСДАК Хардвік Сим-монс.
Федеральна резервна система (англ. Federal Reserve System) - система приватних банків, що виконує роль центрального банку США.
Останній заявив, що не розуміє, чим спричинені ці корпо­ративні скандали і яке відношення вони мають до керівництва біржі [Дзеркало тижня. — 2003. — 8 лютого — С. 23].

Під час самостійного вивчення другого питання теми у студента повинна сформуватись чітка система контролю в міжнародних корпораціях. Ця система включає чотири основні ланки: особис­тий контроль, бюрократичний контроль, контроль за резуль­татами та культурний контроль. Відштовхуючись від цієї систе­ми, далі слід засвоїти суть кожного виду контролю, його перева­ги і недоліки, сфери застосування в діяльності міжнародних кор­порацій.



Особистий контроль Грунтується на особистих контактах з підлеглими, у процесі яких здійснюється безпосередній нагляд за їхніми діями або ж з'ясовуються причини відхилень від стандар­тів чи шляхи усунення недоліків-. Переваги цього типу контролю полягають у тому, що в менеджерів вищого рівня формуються особисті враження щодо діяльності підлеглих. Окрім того, цей тип контролю відіграє важливу роль у подоланні національних культурних відмінностей між працівниками компанії і форму­ванні корпоративної культури. Недоліком цього контролю є ве­лика трудомісткість і обмеженість через завантаженість вищих менеджерів. Тому менеджери вищого рівня міжнародних корпо­рацій використовують цей тип контролю для регулювання діяль­ності керівників товарних підрозділів світового масштабу або ж керівників основних географічних районів. Наприклад, колишній президент «Дженерал Електрик» Дж. Уелч регулярно проводив наради з керівниками всіх ділових міжнародних підрозділів ком-

245


панії. Він скликав ці наради, щоб перевірити стратегічну, струк­туральну та фінансову результативність.

Фірма «Інтернешнл Телефон енд Телеграф» («АйТіТі»), на­приклад, щомісячно проводить наради менеджерів усіх своїх від­ділень у штаб-квартирі корпорації у Нью-Йорку. На ці наради за­прошуються керівники всіх прибуткових і збиткових структур­них одиниць фірми. Тут обговорюються звіти, підготовлені кож­ним таким підрозділом, де відображені детальні відомості про обсяг продажів, прибуток, відсотки на вкладений капітал і т. д. Крім цього, очікується, що всі менеджери повідомлять про свої поточні й очікувані проблеми, що виникають під час господарсь­кої діяльності. Більше того, вони повинні бути у змозі пояснити, чому виникли ці проблеми і як вони збираються їх вирішити.



Бюрократичний контроль здійснюється через систему проце­дур І правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для під­розділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бю­рократичного контролю є бюджетний контроль і правила капі­тальних витрат. У цьому зв'язку доречним буде нагадати, що за своєю суттю бюджети — це перелік видатків фінансових ресур­сів фірми. У бюджеті підрозділу визначено, скільки ресурсів мо­же витратити цей підрозділ за певний час. Встановлюючи обсяг ресурсів на певний період, штаб-квартира одночасно визначає ці­лі, що повинні бути досягнуті працівниками підрозділів, наприк­лад, здійснені проекти. Як правило, розмір бюджетних сум вста­новлюється шляхом переговорів між менеджерами штаб-квартири і підрозділів. Варто до цього додати, що остаточні бю­джети встановлюються для зарубіжних підрозділів у відповідних національних валютах.

Отже, бюджетний контроль пов'язаний з використанням валют­них курсів. Переваги бюджетного контролю пов'язані з простотою і малими витратами часу, оскільки бюджети є інструментом не лише контролю, а й планування. У процесі бюджетного контролю широко використовуються засоби обчислювальної техніки. Окрім того, змінюючи розміри бюджетів, штаб-квартира може стимулю­вати розширення пріоритетних напрямів діяльності. Недоліки бю­джетного контролю пов'язані головним чином з тим, що фокус ко­нтролю зміщується з кінцевого виконання на використання коштів, що призводить до завищення бюджетів. Окрім того, у процесі руху валютних курсів виникає необхідність регулювання бюджетів, унаслідок чого страждають інтереси штаб-квартири чи зарубіжно­го відділення. Однак, незважаючи на зазначені недоліки, бюджет­ний контроль має універсальний характер.

246

Правила капітальних витрат означають обмеження повнова­жень менеджерів підрозділів корпорації, насамперед зарубіжних відділень, у прийнятті рішень щодо закупівлі капітальних акти­вів. Зазначені правила акцентують увагу менеджерів на процесі витрачання грошей. Наприклад, менеджери підрозділів «Джене-рал Електрик» самостійно приймають рішення, що не перевер­шує 50 тис. дол. США. У такому разі необхідно узгодити рішення у штаб-квартирі. Переваги такого контролю полягають в узго­дженні поточної діяльності зарубіжних відділень із загальними цілями компанії. Адже в разі відхилення ініціативи зарубіжних відділень від стратегії корпорації заявки на капітальні витрати обсягом, що перевищують встановлену суму, не будуть схвалені. Недоліки зазначеного методу контролю пов'язані з додатковими витратами часу на узгодження рішення, тому цей метод викорис­товується лише у випадку значних витрат.

Висхідні положення щодо самостійного вивчення четвертої контрольної ланки — контролю за результатами — пов'язані з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. У такому разі процес контролю поділяється на три етапи: І) встановлення цілей підрозділу, 2) кількісний вираз цілей через певні показни­ки: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін., 3) оцінка діяльності менеджерів за їхньою здатністю досягати цілей. Для продуктових підрозділів і зарубіжних відділень використовують­ся показники обсягу продажу, частки ринку. Для функціональних підрозділів показники враховують особливості їхньої діяльності. Скажімо, для відділів розробок і досліджень ключову роль віді­грає міжнародна конкурентоспроможність розроблених нових виробів. Діяльність виробничих підрозділів добре віддзеркалю­ється показниками якості продукції та виконання встановлених виробничих графіків.

Важливими перевагами цього виду контролю є його просто­та та орієнтація на досягнення зарубіжними підрозділами таких кінцевих результатів, які пов'язані із загальними цілями корпо­рації. Подібний контроль дозволяє використовувати систему «управління за відхиленнями)), коли менеджери підрозділів ді­ють самостійно, у межах встановлених відхилень ключових по­казників. Однак, коли ці показники перевершують відхилення, менеджери центрального офісу отримують право втручатись у діяльність зарубіжних відділень, включаючи заміну їх керівни­ків. Суттєвою перевагою контролю за результатами є також можливість його поєднання із системою винагород і стимулю­ванням менеджерів.

247


Серед недоліків цього контролю — складність пошуку таких ключових показників, які б вичерпно віддзеркалювали кінцеві результати діяльності зарубіжних підрозділів. Адже навіть показ­ник прибутку не с достатнім, особливо в умовах використання затратної моделі трансферного ціноутворення. Окрім того, конт­роль за результатами потребує трудомістких і складних перего­ворів між керівниками зарубіжних підрозділів і штаб-квартирою.

Культурний контроль означає регулювання поведінки праців­ників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуа­лів, переконань та інших складових організаційної культури. На відміну від бюрократичного чи фінансового контролю, побудо­ваних на жорстких механізмах, культурний контроль ґрунтується на здатності індивідів чи групи самостійно визначати відповідні норми поведінки чи рівня продуктивності праці. Культурний кон­троль найчастіше використовується за умов командної роботи і динамічних змін технології. Один з таких прикладів -— відома корпорація «Делл Комп'ютер», в якій керівництво вважає най­вищим пріоритетом якісне обслуговування споживачів, швид­кість і гнучкість у роботі. Засновник і керівник корпорації Майкл Делл вважає головним постійне інформування своїх пра­цівників про те, що є справді важливим для організації. Виходячи з цього, виконавці самостійно можуть встановлювати високі стан­дарти виконання і забезпечувати їх дотримання.

У практиці міжнародного менеджменту важливо враховувати загрози двозначності результатів контролю, коли причини неза­довільних наслідків роботи підрозділу вважаються спірними. Ча­сто це трапляється у випадках горизонтальної інтеграції між під­розділами, що розташовані в різних країнах. Скажімо, фран­цузьке відділення американської корпорації не виконує встанов­лених завдань з продажу продукції, яка виготовлена в італійсь­кому відділенні. У процесі контролю менеджери французького відділення часто скаржаться на недостатню якість товарів, вироб­лених в Італії. У подальшому менеджери італійського відділення намагаються спростувати думку своїх французьких колег і довес­ти їхнє невміння продавати. Керівники вищого рівня за таких умов потребують додаткової Інформації для розв'язання спірної проблеми. Звичайно, для цього необхідні додаткові витрати часу і ресурсів. Тому об ґрунтовая Ішим є уникнення такої ситуації шляхом утворення самоокупних зарубіжній філій, у складі яких діють не тільки збутові підрозділи, а й виробничі, дослідницькі і т. ін. За цих умов керівнику французької філії вже неможливо бу­де звинуватити своїх зарубіжних партнерів з кооперації. Отже,

248

рівень двозначності результатів контролю є похідним від взаємо­залежності підрозділів організації та стану корпоративної куль­тури (у табл. 8.1 наведені характеристики двозначності результа­тів контролю в різних типах стратегій [І, с. 516]).



Таблиця 8.1

ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНТРОЛЮ В РІЗНИХ ТИПАХ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ



Стратегія

Взаємозалежність результатів

Двозначність результатів

Витрат на контроль

Мультиринкова

Низька

Низька

Низькі

Міжнародна

Помірна

Помірна

Помірні

Глобальна

Висока

Висока

Високі

Транснаціональна

Дуже висока

Дуже висока

Дуже високі

При самостійному опрацюванні теми наступне питання слід розглядати як логічне продовження попереднього, оскільки наго­лос у ньому зроблено на техніці контролю. Адже в будь-якій сис­темі контролю об'єктом стеження виступають насамперед гро­шові потоки, виготовлена продукція чи діяльність працівників.

Найпростішим і поширеним є фінансовий контроль, оскільки він грунтується на системі звітності. Показники прибутку зарубіжного відділення або доходів від інвестицій дозволяють постійно стежити за фінансовими результатами діяльності зарубіжних відділень, які надають комплексну характеристику стану цього підрозділу в пев­ний період, а також динаміку його зміни. Доцільно звернути увагу студентів також на ретельно відпрацьовану практику-використання в процесі контролю різноманітних фінансових коефіцієнтів: ліквідно­сті, дохідності активів, заборгованості, дохідності акціонерного ка­піталу, прибутковості продажу, ефективності використання активів та ін. Однак, мри цьому варто звернути увагу на такі особливості:



  1. Показники доходів, витрат, прибутків вимірюються в різ­
    них валютах.

  2. Валютні курси постійно змінюються.

  3. Облікова практика і фінансова звітність змінюються від
    країни до країни залежно від вимог податкових органів, відомств,
    що регулюють діяльність на ринку цінних паперів, тощо.

  4. Складна природа вимірювання породжує часовий лаг в оцін­
    ці виконання, який може затримувати розпізнавання відхилення
    від стандартів і вжиття коригуючих заходів.

249

5. Система фінансового контролю зарубіжних філій грунту­ється на прийнятих у міжнародних корпораціях моделях транс­ферного ціноутворення.

Усе це ускладнює фінансовий контроль у міжнародних корпо­раціях І потребує використання у складних випадках й інших технік контролю, насамперед ревізій.



Ревізія означає цільові спеціальні перевірки працівниками центрального офісу результатів діяльності зарубіжних відділень, за допомогою яких встановлюється не лише об'єктивність нада­ної звітності, а й причини, що призвели до наявного стану, а та­кож розробляються шляхи поліпшення діяльності відділення і подолання негативних результатів.

Використання ревізій як інструменту контролю можна роз­глянути на прикладі системи управління закордонною діяльністю концерну «Сіменс» [8, с. 710—711]. У цій корпорації використо­вуються ревізії зарубіжних відділень і штаб-квартири. Сфери ре­візій відділень включають управління майном, організаційні процеси, облік, баланс та оцінку бізнесу. Поточна ревізія прово­диться спеціалістами відділень. Регулярна ревізія фахівцями цен­трального офісу здійснюється за дорученням керівництва концер­ну і може включати, окрім зазначених для регіональних одиниць сфер, також перевірку підприємницьких концепцій і стратегій цих відділень, доцільності діючих організаційних структур, ефе­ктивності виконання функцій, доцільності та якості застосованих технологій і продуктів.

Перевірки виконуються головним відділом концернових реві­зій, який входить до складу центрального відділу планування. Ре­візорська команда включає ревізорів зазначеного відділу концер­нових ревізій, фахівців інших підрозділів, а також експертів зі сторони. Таким чином, ревізія набуває рис консультування. Пе­ревірки відбуваються раз на п'ять років із попередженням за рік зарубіжного відділення, що ревізується. Тривалість перевірки 4— 5 тижнів. У заключному обговоренні узгоджується перелік захо­дів щодо усунення виявлених недоліків, виконання яких відсте-жується через рік спеціальною ревізією. Поряд із розглянутими вище плановими ревізіями в концерні «Сіменс» проводяться і спеціальні (позапланові) ревізії. Найчастіше вони здійснюються в разі зміни керівництва зарубіжного відділення або ж критичного розвитку подій.

Контроль якості потребує спеціальної техніки внаслідок ве­ликої ролі цієї характеристики в забезпеченні міжнародної кон­курентоспроможності корпорацій. Головна особливість цієї

250


техніки полягає в тому, щоб чітко визначити відповідальність належних підрозділів у досягненні встановлених рівнів якості. На рівні корпорації в цілому використовуються такі Інструмен­ти, як цикл контролю якості, колесо Демінга (планування — виконання — перевірка — реакція), система Шинго (досягнення нульових дефектів за допомогою особливих процедур «пока — йоке»), методи Тагуші (найкраще поєднання кількісних ознак продукції і виробничого процесу) і т. ін. Для виробничих діль­ниць широко застосовуються такі сім статистичних методів ко­нтролю якості: діаграма Паретто, причинно-наслідкова діагра­ма, стратифікація (розшарування), відомості перевірки, гісто­грами, діаграма розсіювання (кореляції), контрольні карти Шу-харта. Із зазначеними спеціальними інструментами контролю якості студент може ознайомитись у навчальних виданнях [ЧейзР. Б., Зквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф., с. 208—226; Кури-цьшА. Н.,с. 119—129].

Контроль діяльності персоналу пов'язаний переважно з оцін­кою виконання працівниками своїх обов'язків. З одного боку, це дозволяє визначити шляхи поліпшення діяльності працівників. З Іншого боку, цей контроль дозволяє пов'язати винагороду з ви­конанням, визначити кандидатів на службове виконання. Найпо­ширенішими інструментами такого контролю є періодична оцін­ка менеджерами виконання роботи підлеглими. При цьому важливо врахувати відмінність між культурою виконання місце­вим персоналом і культурою праці менеджерів-експатріантів.

Досить поширеними в міжнародних корпораціях є спеціальні центри оцінки, які виявляють потенціал співробітників для подаль­шого розвитку. У цих центрах широко використовуються різноманітні вправи, тести, ділові ігри та інші методи виявлення потенціальних здібностей працівників. Конкретні типові інструменти, що застосо­вуються зазначеними центрами оцінки, включають:



  1. «кошикові» вправи, що потребують управлінської уваги;

  2. групові вправи, в яких кандидати працюють як члени ко­
    манди, що приймають рішення;

  3. ділові вправи щодо прийняття рішень учасниками, які кон­
    курують між собою на подібних ринках;

  4. підготовка бізнес-плану;

  5. вправи з написання ділових листів.

Після цього результати виконання зазначених вправ узагаль­нюються, проводяться інтерв'ю з менеджерами і визначаються перспективні кандидати для подальшого просування по службо­вих сходах.

251


ШЛ;,,.,,:

У процесі самостійного вивчення теми студент повинен звер­нути увагу на такий важливий інструмент контролю, як контро-лінг, що широко використовується в практиці діяльності амери­канських і німецьких міжнародних корпорацій. Контролінг, на відміну від звичайного контролю, поєднує планування, регулю­вання і контроль шляхом інтегрованого інформаційного забезпе­чення з метою управління прибутком. Контролінг включає до свого складу, окрім того, питання документування шляхом бух­галтерського обліку, підготовку і передачу первинної, орієнтова­ної на результат (як правило, прибуток) Інформації, формування певних процедур, правил і т. ін.

Витоки контролІнгу йдуть до середньовічних систем держав­ного управління. Посада контролера (Coutrollour) існувала в XV ст. при дворі англійського короля. Завдання цієї посадової особи по­лягало в документуванні і контролі грошових І товарних потоків. У сучасному значенні система контролінгу була запроваджена вперше американськими компаніями «Ачісон, Топека енд Сан-та Фе Рейлроуд» в 1880 р. та «Дженерал Електрик» в 1882 р. Од­нак значного поширення контролінг набув лише після Великої депресії В 30-х роках минулого століття. Вагому роль у цьому процесі відіграв створений у 1931 р. Американський інститут ко­нтролерів, який в 1962 р. було перейменовано у Фінансово-адміністративний Інститут. Завдяки діяльності цього інституту роль контролера було піднесено на такий самий рівень, як і каз-начея, чітко розмежовані їхні функції. Для глибшого розуміння цих положень нижче наведені зазначені функції, запропоновані Фінансово-адміністративним інститутом [8, с. 110—111].



Функції контролера:

  1. Планування (складання, координація і реалізація фінансо­
    вих планів).

  2. Складання та інтерпретація звітів.

  3. Оцінка результатів і консультування вищих менеджерів.

  4. Питання оподаткування.

  5. Складання звітів для державних органів.

  6. Забезпечення збереження майна.

  7. Народногосподарські дослідження (розстановка сил у зов­
    нішньому середовищі).

Функції казначея:

  1. Залучення капіталу.

  2. Зв'язок з інвесторами.

  3. Короткострокове інвестування.

  4. Зв'язок з банками і фінансовий контроль.

252


  1. Кредитори і дебітори.

  2. Капіталовкладення.

  3. Страхування.

До Європи, насамперед до Німеччини, ідеї контролінгу на­дійшли через практику застосування його на дочірніх фірмах американських компаній. Спочатку його сприйняли без довіри, оскільки ототожнювали з контролем. Однак згодом контролінг почав дедалі ширше застосовуватись в європейських компаніях, зокрема в Німеччині. Більше того, у США контролінг розглядав­ся як прикладна концепція, орієнтована виключно на практику. У німецькомовних країнах в 70-х роках стала розвиватись теоретич­на концепція контролінгу. Тому між цими концепціями існують суттєві відмінності. Згідно з американською концепцією до конт­ролінгу належать завдання як внутрішнього, так і зовнішнього обліку. У центрі німецької концепції контролінгу — внутрішній облік у різних формах: плановий, документальний, контрольний. Зовнішній облік, навпаки, не входить до завдань контролінгу.

Під час самостійного вивчення четвертого питання теми важ­ливо чітко усвідомити істотний вплив культури на процес конт­ролю. Адже в різних країнах методи контролю поведінки праців­ників і діяльності організацій суттєво відрізняються. Скажімо, американська культура зорієнтована на контроль результатів, то­ді як європейська культура робить акцент на контролі поведінки. Однак в європейських країнах контроль має чимало культурних особливостей. Наведемо деякі з них за результатами дослідження вищого менеджменту [Н., ЬиіНап5 Р., 1997, р. 311].



1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17



  • Прямий контроль
  • Непрямий контроль
  • Федеральної резервної системи