Первая страница
Наша команда
Контакты
О нас

    Головна сторінка



Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення

Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Основні питання до вивчення




Сторінка6/17
Дата конвертації08.05.2017
Розмір4.16 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

S-крива (крива Гомпертца, або логістики) являє собою не­лінійний зв'язок між кумулятивними витратами (зусиллями), спрямованими на вдосконалення продукту чи процесу, і од­ного боку, та продуктивності, яка отримана за рахунок вкла­дених інвестицій — з іншого.

На ділянці 1—2 (рис. 9.1) зусилля дослідників зростають без істотного підвищення результату. Потім після знайдення потрібного рішення на ділянці 2—-3 віддача від наступних ін­вестицій зростає. 1, нарешті, на третій ділянці кривої 3—4 від­дача знову спадає. Таким чином, формула 8-кривої виглядає як нерівність:

ДП, : ДВ, < ДП2 : ДВ2 > ДГЬ : ДВ^.

274


Витрати Рис. 9.1. 5-крива



Приклад: Розробка штучного серця людини, яке б підтримувало життя людини протягом чотирьох тижнів, тривала 10 років (І—-2). Протягом наступних 10 років тривалість роботи штучного органа зрос­ла до 16 тижнів, тобто стала довшою в 4 рази (2-—3). Нарешті, наступні 10 років (З—4) гарантію роботи штучного серця було подовжено до ЗО тижнів, тобто витрати зменшились у 1,87 раза, ніж на попередній діля­нці кривої 2—3 [Современное управлєние, т. І, 1997, с. 75].

Якщо крута частина кривої починає вирівнюватись, варто змінити напрями зусиль розробників, звернувши увагу на інші параметри продук­ту чи процесу.

На рис. 9.2 наведено приклад технологічного розриву, пов'яза­ного Із шинним кордом.

Очевидно, що віскоза виявилась кращою за бавовну, хоча затрати становили близько 50 млн дол. США. Однак поліестр перевершив ефективність не лише віскози, але й нейлону. Пер­ші 50 млн дол., шо були витрачені на вдосконалення поліест-ру, дали вдвічі більшу вигоду, ніж застосування нейлону, і в 16 разів більшу, ніж бавовни. Через невизначеність і ризико-

275


ваність переходу на іншу криву корпорація «Амерікан Віскоз» перевитратила 40 млн дол. на вдосконалення віскози (супервіс-КОЗа — супер 3 віскоза) І була поглинута іншою фірмою. Інша міжнародна корпорація «Дю-Понт» понад 75 млн дол. США витратила даремно на вдосконалення нейлону після точки Нейлон 2 І втратила можливість стати лідером на кордовому ринку. Перемогу на цьому ринку наприкінці 60-х років отри­мала компанія «Сланіз», що завоювала понад 75 % ринку. Продуктивність науково-дослідних робіт «Сланіз» у галузі по-ліестру виявилась у 5 разів продуктивнішою, ніж «Дю-Понт» щодо нейлонового корду.

Відносна


Поліестр

ефективність корду

16--

''Стадія 4 ' Стадія З

Стадія 2 Впровадження



12--

Нейлон

Нейлон 2


Супер 3 віскоза 2 віскоза


Супервіскоза


4 --


Комерційне впровадження


Впровадженії віскози


Військове впровадження - Бавовна

Нейлон 3

4-

4-

150

100

75

50

25

125

Комулятивні зусилля в галузі НДР (постійні вкладення мільйонів доларів)

Рис. 9.2. Інновація на прикладі шинного корду {Современное управление, т. 2, 1997, с. 6—7)

Перевага «нападників» являє собою зосередження науково-дослідної діяльності молодих і мобільних компаній на розроб­ці технологій наступного покоління і використання цісї тех­нології для наступу на ринок.

276
«Нападників» не зв'язують капіталовкладення у попередні технології, а тому вони швидко використовують усі свої інно­ваційні та фінансові можливості для запровадження якісно но­вих за продуктивністю технологічних розробок. Минулі лідери, що базуються на сьогоднішніх технологіях, зі значним запіз­ненням помічають ефект нових технологій і не встигають змі­нити свій бізнес у напрямі технологічних якісних зрушень. У наведеному вище прикладі «Сланіз» виступила «нападником» стосовно «Дюпонт».

Зазначені закономірності стають підставою для утворення специфічного технологічного парадоксу міжнародних корпора­цій. Цей парадокс було переконливо доведено в діяльності япон­ських компаній, зокрема «Тошиба», американських корпорацій «Моторола», «Делл Комп'ютер», «3-М» та ін.

На рис. 9.3 схематично представлено зменшення витрат у процесі зниження рівня дефектів від Зст (66 810 на мільйон виро­бів) до 4а (6210), 5а (233), 6а (3,4).



Витрати

Дефекти

Рис. 9.3. Технологічний парадокс 277





Застосування технологічного парадоксу грунтується наумові, коли експоненціальне зростання ринку випереджає експоненціальне зни­ження цін.

Доцільно звернути увагу на те, що технологічні парадокси по-рІзному виникають і діють у різних галузях. Показовою є в цьому зв'язку обчислювальна техніка, що базується на сучасних мікро­процесорах і до якої належать наведені вище компанії. Винахід­ником мікропроцесора (1971 р.) є Гордон Мур, один із засновни­ків однієї з провідних міжнародних компаній у цій галузі «Інтел». Він сформулював закон, за яким процесингова потужність по­двоюється кожні 18 місяців. Цей закон діятиме, за спостережен­нями вчених, щонайменше до 2010 р., коли процесингова потуж­ність перевершить рівень 1975 р. у 19 млн разів.

Взаємодія розглянутих факторів призводить до змін у корпо­ративній культурі, сприяючи переходу на децентралізоване управління МНК.

За сучасних умов справді передовими є ті компанії, що в змозі уважно відстежувати всі ринкові і технологічні тенденції, творчо реагувати на ті можливості І загрози, які ці тенденції несуть у со­бі, постійно генерувати нові ідеї і продукти і швидко та ефектив­но використовувати їх з урахуванням глобального масштабу. Технологічна політика слугує двоєдиній глобальній цілі фірми: по-перше, знизити ризики і вижити, по-друге, підвищити ефектив­ність власної діяльності, стати прибутковішою.



Інтернаціоналізація НДДКР також спрямована па досягнен­ня цієї ціпі шляхом створення цілого ряду переваг:

  1. полегшення доступу до дефіцитних ресурсів;

  2. наближення компанії до споживачів її продукції (послуг);

  1. полегшення доступу до ринку (необхідність дотримання міс­
    цевих стандартів, слідування національної економічної І науково-
    технічної політики тощо);

  1. зниження витрат і ризиків;

  2. обхід законодавчих обмежень.

Взаємозв'язок технологічного розвитку з міжнародними про­цесами показано на рис. 9.4 [Висссма, 1996, с. 36].

Глобальний характер конкуренції не лише робить нововве­дення більш значними для ТНК, але й зумовлює необхідність пошуку нових шляхів створення інновацій. Традиційно більшість МНК застосовувала один з двох класичних типів проведення технологічної політики:



  • «сепіег-/ог-£ІоЬаі» (політика глобального центру);

  • «іосаі-/ог-іосаЬ (політика поліцентризму).

278


Розвиток

індивідуалізму

і динамічного

стилю життя



Розширення

ринків поширення технологій



Розвиток світової культури

Нові

технологічні стрибки



Глобалізація

Нові життєві стилі

Розвиток космополітизму

Прискорення змін життєвих стилів

Рис, 9.4. Вплив нових технологій на процеси глобалізації



Централізація НДДКР обумовлена такими причинами:

  1. необхідність контролю з боку менеджменту МНК над техно­
    логією, що розглядається як довгострокова конкурентна перевага;

  2. необхідність тісної взаємодії між розробкою документації і
    обладнання, а пізніше — між функціями виробництва і розвитку
    технології;

  3. за умов швидко змінної конкурентної обстановки централі­
    зація скорочує час на проведення НДЦКР.

Основний ризик централізованого проведення технологічної політики полягає в тому, що результат інновацій не може точно відображати локальні ринкові потреби; можливі також труднощі з впровадженням нової технології через опір з боку дочірніх фірм прийняттю централізованих рішень.

У сучасних умовах, незважаючи на те, що поглиблюється тен­денція глобалізації в багатьох галузях, необхідність урахування особливостей місцевого попиту І країнових відмінностей не зни­кає, а часто навіть зростає.



Але в такого типу інноваційного процесу є й негативні сто­рони:

  • не завжди обгрунтоване прагнення національних відділень
    До автономії;

  • дублювання розробок, уже проведених в інших дочірніх
    компаніях МНК, у разі, коли кожне національне відділення шу­
    кає власне рішення загальної проблеми;

  • виникнення додаткових витрат на проведення НДДКР.

279

Під час проведення технологічної політики менеджери МНК повинні в один і той же час підвищувати ефективність централі­зованих і локальних інновацій, а також створювати умови для пошуку нових форм здійснення транснаціональних інновацій. Таким чином, крім вищеописаних типів інноваційного процесу, за останні роки дедалі більшого поширення отримують нові ме­тоди здійснення технологічних змін. Ці методи можна поділити на дві категорії: «Іоса!1у-Іеуега§е<і» (розподілена система техно­логічного розвитку) і «зіоЬаііу-НпкесЬ (інтегрована система тех­нологічного розвитку).

Розподілена система технологічного розвитку дозволяє ме­неджменту МНК об'єднати інноваційні ресурси всіх дочірніх фірм і використовувати їх для всієї корпорації. МНК отримує властивість реагувати на ринкові зміни, які проявляються в одній країні, і застосовувати їх для виявлення подібних тенденцій в ін­ших країнах. Даний спосіб проведення технологічної політики потребує від менеджменту розвивати і контролювати процес на­вчання кадрів дочірніх фірм корпорації, координувати їх діяль­ність у сфері НДДКР, але дає можливість компанії значно підви­щити ефективність використання інноваційних ресурсів.

Однак локальні нововведення, розроблені одним внутрішньо­державним відділенням, не завжди легко передаються в Інші від­ділення. Основні перепони полягають у спробах трансферту про­дуктів або процесів, що не задовольняють умови іншої країни; у недостатній координації трансфертних механізмів; у бар'єрах, що визначаються синдромом «зроблено не в нас», який проявля­ється у боротьбі національних відділень за проведення своїх вла­сних автономних НДДКР.



Інтегрована система технологічного розвитку означає, що кожна одиниця своїми власними унікальними ресурсами сприяє розробці спільних Інновацій. Цей тип технологічної політики краще за інші придатний для умов, коли потреба в інноваціях не відповідає дослідницьким можливостям даного внутрішньодер­жавного відділення або коли об'єднані ресурси і можливості кіль­кох організаційних одиниць можуть сприяти ефективнішій роз­робці потрібної технології. Створення гнучких зв'язків дозволяє об'єднати зусилля багатьох одиниць для отримання МНК ефекту синергії.

Але такий процес створення інновацій також має свої обме­ження. Він потребує значної міжнародної координації, яка може стати надто дорогою і неефективною. Численні міжнародні зв'яз­ки між різними організаційними одиницями МНК, які необхідні

і' для обслуговування цього процесу, також можуть перевантажи-> ти компанію через невизначеність і надмірне розпорошення влади.

Завдання менеджера МНК полягає не в сприянні поширенню 1 того чи іншого типу інноваційного процесу, а в пошуку і впро­вадженні таких організаційних систем, які сприяли б забезпе­ченню ефективності всіх цих процесів. Інакше кажучи, він по­винен в один і той же час, по-перше, підвищувати ефективність кожного типу інноваційного процесу, по-друге, створювати умови, що дозволяють впроваджувати технологічні зміни всіма способами одночасно. Зусилля щодо зміцнення одного шляху здійснення технологічних змін не повинні вести до витіснення інших.

У процесі самостійного вивчення другого питання теми важ­ливо засвоїти базове положення про те, що розвиток техноло­гій — основна рушійна сила економічного зростання фірми. За останні десятиліття проявились такі умови технологічного роз­витку:


  • нова технологія приходить не одна, а в поєднанні з іншими;

  • кожний набір технологій включає ряд взаємодоповнюючих
    базових технологій;

  • кожна базова технологія — ядро багатьох прикладних тех­
    нологій;

■ прикладні технології використовуються для модернізації Іс­нуючих виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової технології рано чи пізно призведе до зміни керівництва.

Особливість нового етапу полягає в тому, що тепер розвива­ється не один пучок технологій, як було в 50—60-ті роки, а цілих три: інформаційно-комунікаційний, біотехнологічний І пов'яза-/ ний з новими матеріалами. Підприємці стикаються з новими тех­нологіями кілька разів на рік.

Технологічна революція, особливо в інформаційно-комуніка­ційній сфері, сприяла процесу глобалізації економіки. З одного боку, збільшення вартості НДДКР інтенсифікувало пошук ком­паніями можливостей розширення ринків, щоб виправдати зрос­таючі витрати, а з Іншого — сучасні засоби комунікації дозволя­ють надзвичайно швидко поширювати нові зразки поведінки, впливаючи на культуру як виробництва, так і споживання у бага­тьох країнах. Спроби створення державою локального внутріш­нього ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами, запропонованими на національному і міжнародних ринках.


280

281


ЙЬ,,

Для розробки промислової технології або впровадження ново­го продукту в сучасне промислове виробництво потрібні промис­лові лабораторії, конструкторські бюро, технологічні підрозділи. У зв'язку з цим поглиблюється поділ праці між індивідуальними винахідниками, що пропонують нові нетрадиційні ідеї, дрібними І середніми інноваційними компаніями, що доводять ці ідеї до стадії практичного застосування, і великими корпораціями, які забезпечують використання нової технології в масовому вироб­ництві. Найпоширеніша схема процесу створення та освоєння технології представлена на рис. 9.5.

Індивідуальні винахідники

Зародження ідеї та її концептуалізація



Малий бізнес

Фінансування НДДКР, доведення технології до практичного застосування, експериментальне виробництво



Крупний бізнес

Доведення технології, впровадження її у промислове виробництво

Рис. 9.5. Процес створення та освоєння технології

У процесі самостійного вивчення другого питання теми потріб­но звернути увагу на те, що трансформація науково-технічного досягнення від первинної технологічної ідеї до впровадження її в масове виробництво здійснюється, як правило, венчурним біз­несом.

Венчурні інвестиції не є безпечнішими за вкладення в уже іс­нуюче і зростаюче підприємство, оскільки вони пов'язані з таки­ми основними ризиками:


  • високий ступінь технічної невизначеності у створенні про­
    дукту;

  • технологічно досконалий продукт може не відповідати рин­
    ковому попиту;

  • управлінська команда може не мати кваліфікації або досвіду.

Ці додаткові ризики виправдовуються тим, що реалізація нау­ково-технічного проекту, котрий є об'єктом вкладень, спочатку оцінюється як високорентабельний.

Сутність венчурного бізнесу як високоризикованої і потенцій­но високоприбуткової діяльності визначає такі особливості його функціонування:

■ об'єктом капіталовкладень є ризикові проекти;


  • здійснюється портфельне управління капіталом;

  • значна частка вкладень здійснюється у статутний капітал
    інноваційних фірм;

  • венчурний капіталіст бере активну участь в управлінні проек­
    том або принаймні забезпечує собі надійний контроль;

  • реалізується гнучкий механізм узгодження інтересів інвес­
    торів і менеджерів залежно від етапу розвитку проекту;

  • первісно визначається спосіб виходу з бізнесу венчурного
    капіталіста у фазі зрілості проекту.

Основні етапи венчурного бізнесу:

  1. Старт (від організації підприємства до випуску експеримен­
    тальної партії продукції: НДДКР, капітальні вкладення, експери­
    ментальне виробництво).

  2. Виведення продукції на ринок (збільшення оборотного ка­
    піталу).

  3. Завоювання ринку (організація масового виробництва, різке
    зростання обороту).

Венчурний бізнес потребує особливого кола потенційних ін­весторів.

Основними джерелами венчурного капіталу є:

■ приватні інвестори;



  • малі Інвестиційні компанії;

  • великі корпорації;

  • трастові фонди;

  • спеціальні державні фонди і програми.

Важливе значення в опануванні другого питання теми має між­народна передача технологій {іпtеrnatioпаl tесппоіоgу transfer)


282

283


як сукупність економічних відносин між фірмами різних країн у галузі використання зарубіжних науково-технічних досягнень.

Міжнародні документи трактують поняття «технологія» до­сить широко. Відповідно до неокласичної теорії воно включає:



  • власне технологію (а'іхетЬоа'іеа'/іїшетЬіегі іесппоіо^у), ко­
    тру розуміють як набір конструктивних рішень, методів і про­
    цесів;

  • матеріалізовану технологію (embodied1 1есппоіо%у), тобто
    технологію, втілену в машинах, обладнанні і т. Ін.

Власне предметом трансферту можуть виступати обидва типи об'єктів — як спільно, так і окремо.

Форми трансферту технологій на світовому ринку;

  • передача, продаж або надання по ліцензії всіх форм промис­
    лової власності (за винятком товарних і фірмових знаків);

  • надання кло\у-гіош і технологічного досвіду;

  • торгівля know-how високотехнологічною продукцією;

  • надання технологічного знання, необхідного для придбання,
    монтажу і використання машин і обладнання, напівфабрикатів і
    матеріалів, отриманих за рахунок закупівлі, оренди, лізингу або
    іншим шляхом;

  • промислове і технічне співробітництво в частині, що стосу­
    ється технічного змісту машин, обладнання, напівфабрикатів, ма­
    теріалів;

  • надання консалтингових послуг та інжиніринг;

  • передача технології в рамках науково-технічної виробничої
    кооперації;

• передача технології в рамках інвестиційного співробітництва.
Міжнародна передача технології може здійснюватись як по

міжфірмових каналах незалежними іноземними фірмами, так І по внутрішніх каналах МНК у разі впровадження в будь-якому краї-новому відділенні науково-технічного досягнення, розробленого організаційною одиницею МНК в іншій країні.



Процес передачі технології тісно пов'язаний з теорією життє­вого циклу технології, яку розробили Д. Форд і К. Райан. Вони поділили життєвий цикл технології на п'ять етапів:

  1. Дослідження і розробка: передача технології не відбуваєть­
    ся, оскільки є лише оцінка потенційної цінності технології, але не
    зрозумілі сфери її застосування І затрати на розробку.

  2. Утилізація: з'являється новий товар, виробництво якого
    здійснюється лише в країні-розробнику. Володіння технологією є
    монопольним, конкуренції немає. Передача технології здійсню­
    ється у формі експорту товарів.




  1. Технологічне зростання: технологія починає передаватись в
    інші розвинуті країни, але ще не повністю освоєна. Оскільки на
    даному етапі поступово збільшується обсяг передачі технології,
    актуальним стає питання про вартість переданої технології.

  2. Технологічна зрілість: виникає взаємний обмін технологіч­
    ними новинками між розвинутими країнами, поступово нова тех­
    нологія вдосконалюсться і стандартизується, передача її в країни,
    що розвиваються, йде активно. Вона отримує загальне поширен­
    ня, цінність її падає, у розвинутій країні зупиняється виробницт­
    во, через зростаючу конкуренцію з боку країн, що розвиваються,
    експорт товару змінюється імпортом, виникає передача техноло­
    гії з країни, що розвивається, у слаборозвинуту країну.

  3. Технологічний занепад: інвестиції у технологічні розробки
    не здійснюються, передача технології обмежується країнами, що
    розвиваються.

Процес передачі технології передбачає чотири етапи:

  1. Визначення потреби. Включає вивчення економічної необ­
    хідності заміни існуючої технології, вимог ринкового попиту,
    факторів конкуренції, порівняння застосовуваної і потенційно за­
    лученої технологій (з випуску продукції; по доступності викорис­
    тання ресурсів (людських, кваліфікаційних, матеріальних, фінан­
    сових і т. Ін.), доступності супутніх технологій як у країні, так і за
    кордоном).

  2. Оцінка технології. Пов'язана з визначенням усіх існуючих
    або розроблюваних технологій, які можуть задовольнити потре­
    бу. Включає оцінку доступності, придатності, продуктивності
    альтернативних технологій, можливість їх адаптації до умов
    країни. Також розглядаються тенденції І технологічного розвит­
    ку, і перспективи появи ще досконаліших технологій.

  3. Планування передачі технології. Входить фінансове, маркетин­
    гове планування; планування трансферту — як фізичного (у формі
    машин, обладнання), так і у формі передачі знань, науково-технічної
    документації; планування навчання і підготовки кадрів; планування
    матеріальних потоків; планування процесу впровадження технології
    (пошук найбільш ефективного способу впровадження); планування
    процесів управління, експлуатації технології та її модернізації.

  4. Здійснення трансферту технології. Оцінка і вибір найефек­
    тивнішого способу впровадження технології, визначення графіка
    введення, організація навчання персоналу, розробка систем конт­
    ролю, управління, змісту й обслуговування технології, а також
    розвиток місцевих можливостей для вдосконалення технології з
    урахуванням потреб національної економіки.


284

285


Опрацьовуючи тему, варто брати до уваги визначення ціни трансферту. Технологія є товаром (хоча й специфічним), тому важливим елементом у процесі передачі технології є визначення її ціни. Як правило, ціна технології встановлюється в процесі пе­реговорів між продавцем і покупцем про укладання ліцензійної угоди І враховує оцінку витрат і вигод від угоди обох сторін. Да­на модель ліцензійних переговорів полягає в пошуку точок збігу в запропонованих обома сторонами максимальних і мінімальних цінах на передану технологію.

Позиція продавця. Економічну доцільність продажу технології зумовлюють:

  • отримання прибутку від розробки нової технології;

  • отримання додаткового прибутку від продажу технології,
    яка вже розроблена І використовується;

  • запобігання незаконному використанню іноземними компа­
    ніями запатентованої технології;

  • збільшення експорту за рахунок реалізації так званого ес-
    корт-ефекту: часто ліцензійні угоди пов'язані з додатковими по­
    ставками обладнання, сировини, матеріалів;

  • встановлення контролю над зарубіжною фірмою—покупцем
    технології;

  • завоювання нових ринків;

  • усунення проблем, пов'язаних з експортом продукції, що
    виробляється за даною технологією (митних, транспортних, збу­
    тових);

  • забезпечення доступу до іншого нововведення шляхом пе­
    рехресного ліцензування;

  • передача науково-технічного досягнення технологічно силь­
    ному партнеру відкриває ширші можливості для подальшого
    вдосконалення даної технології за участю партнера-покупця.

Позиція покупця. Економічна доцільність купівлі технології залежить від досягнення таких цілей:

  • забезпечення доступу до вже запатентованого нововведення
    вищого технічного рівня;

  • економія затрат на проведення власних НДЦКР з розробки
    потрібної технології;

  • зниження ризику невдачі при самостійній розробці необхід­
    ної технології;

  • зниження витрат на імпорт товару, що виробляється за да­
    ною технологією;

  • можливість використання доброї репутації та авторитету лі-
    цензіара;




  • використання товарного знаку, реклами и інших переваг мар­
    кетингу даного товару;

  • забезпечення можливості в разі потреби користуватись по­
    слугами технічних спеціалістів ліцензіара;

  • розширення експорту продукції, що виготовляється за до­
    помогою зарубіжної технології.

Підбиваючи підсумки вивчення другого питання теми, доціль­но звернути увагу на те, що в технологічній політиці багатьох МНК спостерігаються дві протилежні тенденції. З одного боку, регіональна економічна інтеграція у поєднанні зі зближенням стандартів і споживчих переваг створює умови в ряді галузей для ефективного стратегічного управління МНК на основі централі­зованого контролю і власних філій. З Іншого боку, існують чис­ленні приклади фірм і галузей, де стратегія співробітництва стає ефективнішою. Цьому сприяє економічний націоналізм, протекціо­нізм, відмінності місцевих культур і стандартів та інші фактори.

У зв'язку з цим можливі дві моделі МНК, Перша — це закри­та адміністративна система, що перетинає національні кордони; друга розглядає МНК як учасника багатьох відкритих І мінливих коаліцій, кожна з яких має конкретні стратегічні завдання. Від­повідно передача технологій може здійснюватись як у результаті разового придбання технології, що належить іншій фірмі, так І в рамках науково-технічного співробітництва кількох фірм. За останній час стратегія співробітництва перетворюється на важ­ливу складову корпоративної стратегії.

Міжнародне науково-технічне співробітництво — це форма відносин, яка передбачає взаємодію фірм двох або кількох країн при проведенні науково-технічної діяльності. Найперспективні-шою формою організації міжнародного науково-технічного спів­робітництва сьогодні є створення стратегічних альянсів між фір­мами різних країн для спільного вирішення науково-технічних проблем.

У рамках стратегічних альянсів забезпечується така взаємо­дія між фірмами:


• підготовка кваліфікованих кадрів.

В останні два десятиліття різко посилилась тенденція утво­рення стратегічних альянсів, особливо за рахунок об'єднання компаній у таких високотехнологічних галузях, як фармацевтика, телекомунікації, виробництво напівпровідників і т. ін.




286

287


У процесі самостійного опрацювання теми важливо з'ясувати питання про планування технологічної діяльності міжнародних корпорацій. Технологічну позицію фірми багато в чому визначає правильне вирішення стратегічних завдань:

  • розміщення науково-дослідних підрозділів;

  • рішення про те, чи розробляти самим продукт (відповідно
    технологію), чи закуповувати його;

  • вибір майбутнього напряму дослідження;

• розміщення людських і фінансових ресурсів у різних країнах.
Для полегшення планування технологічної діяльності міжна­
родних корпорацій використовують кілька моделей.

Модель технологічної кривої. Модель технологічної кривої виходить з того, що кожна технологія має свою природну межу, причому з наближенням до неї для поліпшення параметрів про­дукту (процесу) необхідні дедалі вагоміші інвестиції. Ці переду­мови відображаються у виборі як моделі 5-подібної кривої. Зви­чайно передбачається порівнювати технології за їх результа­тивністю (можливістю досягнення кращих параметрів продукту).

Модель відтворює особливості процесу інтернаціоналізації досліджень і розробок. Це — можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих самих результатів за допомогою менших капіталовкладень через нижчу вартість ресурсів за кор­доном, а також більш швидке зростання результативності і, мож­ливо, навіть підвищення її межі за рахунок іншої науково-виробничої культури, впливу супутніх технологій. Перехід вели­кої фірми від зрілої технології до щойно народжуваної є найваж­ливішим моментом у технологічній політиці. Серед технологій, що зароджуються, можуть бути такі, що загрожують самому іс­нуванню діючого бізнесу. Звичайно результативність технологій порівнюють шляхом зіставлення досягнутого за їх допомогою головного параметра, що цікавить основного споживача; нова технологія визнається перспективною, якщо вона дозволяє досяг­ти тих самих або кращих показників, ніж попередня.



Модель Герпотта. У моделі Герпотта запропоновано процес вибору системи розміщення науково-дослідних і дослідно-кон­структорських підрозділів МНК. її особливість полягає у виокрем­ленні моделей для прийняття управлінських рішень з різних питань.

Вибір політики в технологічній сфері визначається в даній ме­тодиці залежно від значення таких показників, як привабливість технології і технологічна позиція підприємства. За високої при­вабливості нової технології передбачається вибір більш капіта­ломістких проектів, а за низької — менша інвестиційна актив-

ність. З гарною технологічною позицією пов'язується агресивні­ша політика на міжнародному ринку, більший ступінь залучення ресурсів компанії в глобальні перегони, тоді як слабкіша позиція орієнтує фірму на кооперацію в міжнародному масштабі.

Процес має двоступеневий характер: спочатку вирішується питання про те, як проводитиметься науково-технічна діяльність, а потім — де будуть розміщені центри НДДКР.



Модель ПірсонаБрокхофаБвмера. В її основі лежить ромб факторів конкуренції М. Портера, який модифіковано та­ким чином, щоб можна було оцінити відмінності розміщення центрів НДДКР:

  • серед факторів виробництва виокремлені людські ресурси,
    оскільки кваліфікація персоналу у сфері НДДКР відіграє вирішальну
    роль;

  • споживчі «підтримуючі галузі» замінені «підтримуючими
    технологіями»;

  • попит має значення настільки, наскільки він визначає тип на­
    пряму розвитку продукту: або орієнтовано на запити конкретних
    клієнтів (ринкове), або на просування технологію (технологічне);

  • фактор конкуренції меншою мірою суттєвий для вибору мі­
    сця розміщення центрів НДДКР.

Глобалізація бізнесу, скорочення життєвого циклу продукту і в той же час збільшення тривалості його розробки, а також затрат на НДДКР примусили фірми дуже гнучко підходити до викорис­тання різних форм співробітництва у науково-технічній сфері. Ситуація іноді вимагає не лише торгувати, але йти на спільні проекти з конкурентами на міжнародному ринку. Аналіз сучас­них тенденцій такої практики свідчить, що поряд із зазначеними мотивами дедалі більшого значення набувають такі вигоди від співробітництва: використання потенціалу партнера для виходу на зарубіжні ринки, нарощення неaормалізованого обсягу знань і навичок, оптимІзація процесу виконання НДДКР за рахунок ко­ординації діяльності постачальників І споживачів і посилення ринкових позицій учасників. Про частоту використання тих чи інших форм дає уявлення табл. 9.1.

Спосіб фінансування міжнародних проектів визначається ви­бором методу бюджетування (складання фінансового плану) НДДКР. Фінансовий аспект особливо важливий, оскільки саме бюджет НДДКР є тим містком, який поєднує стратегічні цілі і про­цес оперативного управління проектом. Виокремлюють проектно-незалежний, проектно-залежний і комбінований способи складан­ня бюджету.




288

289


Таблиця 9.1

ЧАСТОТА ВИКОРИСТАННЯ ФОРМ НАУКОВО-ТЕХНІЧНОГО СПІВРОБІТНИЦТВА



Форма співпраці

Частка. %

Спільні підприємства

23

Спільні проекти розвитку (договори про спільну діяльність)

22

Ліцензійні угоди

19

Змішані форми співробітництва

13

Взаємне надання ліцензій і договори про спільне використання технологій

8

Спільна діяльність постачальників і споживачів

6

Контракти на проведення НДДКР

4

Інші

5

Проектно-незалежний спосіб полягає у зведенні воєдино гро­шових потоків від усіх проектів для досягнення їх глобальної збалансованості. Метою введення цього методу є досягнення оп­тимального бюджету НДДКР. На практиці це означає збір заявок про потреби приватних національних НДДКР і узгодження їх бюджетів комісією, що складається з представників центрально­го апарату фірми та її національних підрозділів.

Проектно-залежний спосіб розробки фінансового плану НДЦКР полягає у виділенні грошей під конкретно подані проекти. У разі ухвалення проекту у штаб-квартирі грошові кошти передаються у розпорядження підрозділів.

У більшості випадків на практиці використовують поєднання обох способів бюджетування. Комбінований спосіб полягає у фі­нансуванні довгострокових стратегічних робіт міжнародного значення на основі проектно-незалежного способу, а підвищення активності і гнучкості національних підрозділів стимулюється наданням фінансових коштів під конкретні проекти.

Далі слід звернути увагу на організацію технологічної діяль­ності міжнародних корпорацій. Під час проведення міжнародних НДЦКР використовуються такі структури, як міжнародні коміте­ти і проекти, міжнародна лінійна і штабна організація.



Міжнародні комітети. Вони складаються з менеджерів цент­рального і національних підрозділів. їх характерною особливістю є те, що вони не змінюють Існуючої ієрархії, діють поза її межа-

ми. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на заздалегідь обмежений термін. Як правило, перед комітетами висуваються такі завдання:



  • перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів
    реалізованої в поточний момент політики в галузі НДДКР;

  • вирішення стратегічних завдань з координації робіт, особ­
    ливо в межах великих проектів;

  • координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

  • консультування керівних органів фірми.

Міжнародне управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не включається у фірмову ієрархію. Як правило, во­на вибирається для міжнародних проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від міжнародних ці­льових комітетів, у такому разі виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. Залежно від ха­рактеру взаємодії, адміністрації проекту та ієрархічної структури МНК розрізняють:

  • проектний менеджмент через вплив;

  • проектно-матричну організацію управління і власне управ­
    ління проектами в чистому вигляді.

Особливістю проектного менеджменту через вплив є обме­ження ролі проектного менеджера інформаційними і консульта­тивними функціями. Рішення ж приймаються відповідно до пра­вил ієрархічної організаційної структури.

За проектно-матричної організації управління менеджер проек­ту наділяється повноваженнями надавати вказівки кому, коли І що робити, але адміністративні і дисциплінарні повноваження йому не делегуються, а ресурси, у тому числі людські, залиша­ються у компетенції менеджерів, включених до ієрархії. Вико­навці проекту, таким чином, опиняються в ситуації подвійного підпорядкування, причому з урахуванням міжнародного характе­ру проекту, тож національні менеджери-начальники мають прак­тично 100 % шанси поховати ініціативи менеджерів проекту і ви­користовувати ресурси на свій розсуд.

Реалізація такої організаційної форми, як управління проекта­ми в чистому вигляді характеризується наділенням менеджерів проекту власними повноваженнями в повному обсязі, виділенням з організації основного набору ресурсів, необхідного для реаліза­ції цілі проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як ор­ганізаційної структури з ієрархією МНК. На практиці, наприклад, Дуже часто буває визначити, кому повинен підпорядковуватись керівник проекту МНК.


290

291


Міжнародна лінійна організація. Створення лінійних зв"язків усередині МНК у сфері НДДКР на міжнародному рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій галузі і глобалізація бізнесу посилюють важли­вість проведення спільної науково-технічної політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього, Ієрархічна структура примушує центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що знижує дієвість управлінських зусиль. Це передбачає необхід­ність введення елементів ієрархії у відносини центральних і міс­цевих органів управління НДДКР.

МНК із сильною науково-технічною спрямованістю для за­безпечення єдиної науково-технічної політики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними і місцеви­ми науково-дослідними і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в адмі­ністративному підпорядкуванні керівництва національних під­розділів.

Створення єдиної системи звітності на міжнародному рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижує ви­трати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше досягати синергічних ефектів у процесі проведення і реалізації результатів НДДКР.

Міжнародна штабна організація. Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати міжнарод­ну науково-технічну діяльність не через адміністративні повно­важення, а через владу експертів. Тому створюються штабні під­розділи, які не мають розпорядчих функцій, але, на відміну від міжнародних цільових комітетів, діють на постійній основі. їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за межі однієї сфері діяльності і ма­ють міжнародний характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів створює потенцій­ний конфлікт між ними і лінійним керівництвом, тому дуже важ­ливо, щоб ніхто не сумнівався у компетентності штабних пра­цівників і в їх незалежності як експертів. Це вимагає мобілі­зувати в ці підрозділи вчених, які могли б принести значну ко­ристь фірмі як власне наукові працівники. Для вирішення цієї проблеми пропонують використовувати принцип ротації: пере­міщати окремих співробітників на короткий обмежений термін у штабний підрозділ, а потім повертати їх знову на науково-дослідну роботу.

Таким чином, перед менеджментом МНК постає частково су­перечливе, але дуже значне завдання щодо створення системи управління сферою НДДКР, з тим щоб національні дослідницькі програми не просто підтримували на «плаву» місцеві підрозділи, але генерували продукти і послуги для міжнародного ринку, за­безпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних міс­цях, вимагає особливого узгодження як змісту і обсягу робіт, так і їх послідовності, часових меж. З погляду виконання цього завдання в міжнародному менеджменті розрізняють централізоване і децентра­лізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

За централізованого управління НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рі­шення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми, з одного боку, жорстко регу­лює і контролює творчу активність національних підрозділів, що усуває непотрібне дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДЦКР. З іншого боку, міжнародні аспекти різко посилю­ють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекла­дання відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату з метою запобігання помилкам, що спричиняють персо­нальні покарання, приховування І викривлення інформації місце­вими керівниками, недостатнє знання і врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана в разі реалізації до­сить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет (як правило, проектно-незалежним спо­собом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію працівників, але виникають проблеми з проведенням єдиної тех­нологічної політики, з'являються додаткові психологічні бар'єри, що заважають міжнародному обміну знаннями і результатами НДДКР у МНК.

Повна централізація і повна децентралізація — дві граничні форми організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна від­нести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція базується на принципі: дочірнім підрозді­лам, що наділені певною самостійністю, обмеження діяльності


292

293


якістю. Серед національних систем якості найвідомішими є аме­риканська премія Болдріджа (Маїсоїт ВаШгі%е ИаііопаП апanalitu avard) та японська премія Демінга Deming Рrіяе). їх порівняльні характеристики наведені у табл. 9.3.

Таблиця 93

ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕМІЙ БОЛДРІДЖА І ДЕМІНГА



Аспект

Премія Болдріджа

Премія Демінга

Спрямованість

Неперевершена досконалість і конкурентоспроможність

Стратегічний контроль якості

Критерії

• Керівництво і стратегічне планування. • Націленість на ринок та споживача. • Інформація та аналіз. • Управління І робота з пер­соналом. • Управління виробничим процесом. • Результати виробничої дія­льності

• Стратегія та основні цілі. • Організація і ведення гос­подарської діяльності. • Навчання і підвищення кваліфікації. • Збирання даних і зістав­лення звітів. • Аналіз. • Стандартизація. • Контроль. • Гарантії якості. • Результати. • Майбутні плани

Кількість нагороджених

Не більше двох компаній у кожній категорії

Усі компанії, що відповіда­ють вимогам стандартів

Зона присудження

Компанії США

Компанії будь-якої країни світу

Рік

заснування



1987, закон 100-007 «Націо­нальний акт про поліпшення якості Малкольма Болдрі­джа»

1951

Спонсор

Національний інститут науки і техніки США

Об'єднання японських уче­них та інженерів

Серед переможців премії М. Болріджа такі відомі корпорації. як Моіогоіа (1988), ІВМ КосЬезїег (1990), АТ&Т І]піуег5а1 СагсІ 8егуісез (1992) та ін. Зокрема, компанії Моіогоіа завдяки підви­щенню якості продукції вдалось заощадити понад 125млндол. Чимало підприємств цієї компанії в інших країнах було сертифі-ковано за стандартами І8О-9000. Першим з них виявився завод з випуску апаратури для стільникового телефонного зв'язку у Ве­ликобританії, який отримав сертифікат відповідності І8О-9000 в 1991 р.

^Управління персоналом

Політика І стратегія і
П ершими лауреатами премії Демінга стали відомі японські корпорації «Тойота», «Соні», «Міцубісі», «Тошиба». Згодом до них приєднались інші провідні автомобільні корпорації, компанії з виробництва побутової електроніки, годинників. ; Прикладом регіональної системи управління якості є поши-ірена Європейська премія якості {Еигореап ОиаШу А), яка , заснована Європейським фондом управління якості (ЄФУЯ) в 1991 р. І підтримується Європейською комісією. Ця модель описує «ідеальне» підприємство і складається з дев'яти крите­ріїв, представлених на рис. 9.6. П'ять з них характеризують пе-1 редумови діяльності підприємства, а чотири — результати, яких 1 досягає підприємство за рахунок використання наявних перед­умов.

Процеси


Передумови

_.

І

Задоволення і і Задоволення | І Вплив



Результати

і персоналу ] споживачів на суспільство і



І Ділові результати |

Рис. 9.6. Модель Європейської премії якості (Оакістй, р. 123)

Дана модель визнає існування багатьох підходів для досяг-нення стабільної досконалості в усіх аспектах діяльності. Ідея ['Моделі грунтується на тому, що високі ділові результати компанії [■Невід'ємні від задоволення споживачів і персоналу та позитивно-|ГО впливу на суспільство на основі розвитку лідерства у трьох ^ключових напрямах:

управління персоналом;

розробка і реалізація належної сучасної політики і стратегії;


298

299


• раціональне використання ресурсів, які визначають бізнесо­ві результати через постійне вдосконалення продажу й обслуго­вування продукції та послуг.

Перша Європейська премія якості була присуджена європей­ській філії корпорації Капк Хегох у 1992 р., яка отримала в 1989 р. премію Болдріджа завдяки розробці в 1982—-1984 рр. і впровадженню в 1984—1988 рр. програми «Лідерство через якість». Варто відзначити також отримання Європейської премії якості фінською компанією N01(13 Моbile Phones, Еигоре & Аагіса в 2000 р. — найбільшого виробника мобільних телефонів, яка в 1991 р. отримала Фінську національну нагороду з якості.

Насамкінець при самостійному вивченні теми студент пови­нен з'ясувати особливості технологічної політики міжнародних корпорацій в Україні. З погляду технологічної політики Україна розглядається міжнародними корпораціями як країна з неринко-вою економікою, як і інші постсоціалІстичнІ країни. Це звужус можливості використання міжнародними корпораціями в Україні так званих високих технологій, які дозволяють докорінно знизи­ти трудомісткість, матеріаломісткість та енергоємність виробни­чих процесів за одночасного поліпшення якості виробничої про­дукції, наданих послуг і виконаних робіт. Адже, з одного боку, зазначені ресурси у країнах з перехідною економікою досить де­шеві. З іншого боку, міжнародні корпорації часто не мають на­лежних мотивів експорту до України високих технологій, що по­требують для свого обслуговування висококваліфікованого пер­соналу. Тому для переважної більшості міжнародних корпорацій («Кока-Кола», «Пепсі-Кола», «Мак-Дональдс», «Проктер енд Гембл», «Деу», «Філіп Морріс», «Лукойл» і т. д.) притаманно ви­користання в українських відділеннях звичайних технологій.

Однією з важливих особливостей технологічної діяльності за­рубіжних корпорацій в Україні є наявність в Україні системи сертифікації продукції, що здійснюється відповідно до Декрету Кабінету Міністрів України «Про стандартизацію та сертифіка­цію», Законів України «Про захист прав споживачів» та «Про ре­кламу».

Кабіне́т Міні́стрів Украї́ни - вищий орган у системі органів виконавчої влади України. Кабінет Міністрів України відповідальний перед Президентом України та Верховною Радою України, підконтрольний і підзвітний Верховній Раді України у межах, передбачених Конституцією України.
По-перше, зарубіжні корпорації — імпортери чи вироб­ники продукції мають дотримуватись вимог, висунутих до про­цедури сертифікації 37 видів продукції, що підлягають обов'яз­ковій сертифікації. Це стосується її маркування, реклами та реа­лізації. Згідно з цими вимогами доцільно оформити сертифікат на підставі досконалого дослідження технології виготовлення, щоб уникнути копіткої перевірки кожної ввезеної чи виготовленої партії. По-друге, зарубіжним відділенням доводиться стикатись Із

підробками своєї продукції, а тому важливо забезпечити ЇЇ належ­ний захист. По-третє, варто враховувати бюрократичні аспекти процедури сертифікації. Вони пов'язані, наприклад, з тим, що га­лузеві сертифікаційні центри можуть затягувати виконання рі­шення Держстандарту України про обстеження виробництва компанії навіть після перерахування встановлених платежів заяв­ників за цю роботу. Такі випадки трапились з такими компанія­ми, як «Проктер енд Гембл», «Нестле», «Джонсон енд Джонсон», «ФІліпс» та ін. По-четверте, у процесі сертифікації доводиться вдаватись до неофіційних платежів. Зокрема, за даними обсте­ження 2158 вищих керівників фірм міжнародною фінансовою ко­рпорацією в 2000 р., 14 % з них здійснювали неофіційні платежі в процесі сертифікації імпортних товарів, що підлягають обо­в'язковій сертифікації.

Істотне значення для технологічної діяльності зарубіжних кор-

[.. порацій в Україні має запровадження національної нагороди з якості в 1996 р. Вона присуджується щорічно за підсумками Українських національних конкурсів з якості. Конкурс проводять Українська асоціація якості та Українська спілка промисловців і

| підприємців під егідою Національної ради з питань якості при Президентові України. Українські конкурси проходять у межах Європейського проекту за безпосередньої підтримки Європейсь­кого фонду управління якістю. В основі Українського конкурсу якості лежить модель Європейської нагороди з якості. Серед пе­реможців цього конкурсу — Львівська кондитерська фабрика «Світоч», Київський пиво-безалкогольний комбінат «Оболонь», україно-іспанське спільне підприємство «Інтерсплав» (м. Сверд-ловськ, Луганська обл.), Міжнародний аеропорт «Бориспіль», ЗАТ «Лакма» (м. Київ), Бердичівський машинобудівний завод «Про­грес» та ін. Деякі Із зазначених підприємств мають сертифікати І8О-9000. Зокрема, ЗАТ «Оболонь» отримало сертифікат І8О-9001 Міжнародного центру сертифікації Декра (Німеччина), «Ін­терсплав» — сертифікати 150-9002, а також 0^5-9000 та УРА провідних автомобільних компаній США.

Взаємозв'язок технологічної діяльності зарубіжних корпора­цій з українською нагородою з якості полягає у такому. По-перше, при виборі партнерів в Україні міжнародні корпорації ви­користовують результати Національного конкурсу якості. Лауре­ати цих конкурсів мають безперечні переваги для розбудови пар­тнерських відносин з міжнародними корпораціями в Україні. наприклад з ресторанами «Мак-Дональдс». По-друге, переможці конкурсу стають об'єктами інвестицій чарубіжних корпорацій.


300

301





По-третє, українські відділення зарубіжних корпорацій мають можливість брати участь у Національних конкурсах з якості для виявлення резервів її підвищення. Так, лауреатом національного конкурсу 1999 р. став пиво-безалкогольний комбінат «Славутич», що входить до складу однієї з провідних у світі пивних компаній «Baltik Beverags Holding» (ВВН).

При виборі партнерів в Україні зарубіжні корпорації врахо­вують низький рівень застосування систем управління якістю на підприємствах, про що свідчать результати нещодавнього опиту­вання фахівцями Міжнародної фінансової корпорації 2158 вищих керівників різних форм власності, що наведені в табл. 9.4.

Міжнародна фінансова корпорація (МФК) англ. International Finance Corporation (IFC) - одна з п'яти інституцій Групи Світового банку, заснована в 1956 році. Штаб-квартира - Вашингтон. Нараховує 184 країни-члени, серед них Україна (з 1993 p.).



Таблиця 9.4

ВИКОРИСТАННЯ СИСТЕМ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ТИПУ 18О-ЖЮ0 (В % ПІДПРИЄМСТВ)



Галузі

Впроваджено

Планується

Відомо, але не планується

Невідомо

Промисловість

8.5

33,5

22.2

35,7

Будівництво

10,1

24,1

22,8

43,0

Транспорт

3,7

5,6

36,1

54,6

Телеко М у н і кац ії

4,5

11,4

54,5

29,5

Торгівля

3,8

10,6

25,9

59,7

Громадське харчування

1,5

4,4

23,0

71,7

Інші послуги

5,0

14.7

23,9

56,3

Середнє

6,5

22,1

24,7

46,7

Джерело: Підприємства в 2000 році: Зніт МФК про реалізувати оптування в Украї­ні.— К.: Між. фнгар. Корпор., 2001. — С. 67.

Як видно з таблиці, у будівництві лише кожне десяте, а в промисловості — кожне дванадцяте підприємство має системи управління якістю переважно внутрішньої, найменш досконалої сертифікації. Практично половина вищих керівників незнайома із системами управління якістю, а чверть знайома, проте не планує їх впровадження. З позицій управління якості технологіч­не середовище України є вкрай несприятливим для партнерсь­ких відносин міжнародних корпорацій з вітчизняними підпри­ємствами.

Отже, для плідного технологічного співробітництва з транс­національними корпораціями в процесі подолання Україною ба-

302


І р'єрів для вступу до Світової організації торгівлі, а згодом — до Європейського Союзу, вітчизняним виробникам продукції та по­слуг важливо здійснити перехід до інноваційної моделі розвитку і впровадити на її основі сучасні системи тотального управління якістю продукції.
Світова організація торгівлі (СОТ) (англ. World Trade Organization, WTO) - це провідна міжнародна економічна організація, членами якої вже є 164 країни, на долю яких припадає більше 96 % обсягів світової торгівлі[Джерело?]; її функціями є встановлення правил міжнародної системи торгівлі і вирішення спірних питань -членами, що підписані під близько 30-ма угодами організації.


Приклади з господарської практики

Кейс «Ксерокс»

Завдяки реалізації у 80-ті роки корпорацією «Ксерокс» за участю фірми «Дельта Консалтинг Груп» програми «Лідерство через якість» вдалось потіснити японські компанії на американ­ському ринку множильної техніки. Частка «Ксерокса» зросла з 12 % в 1984 р. до 19 % в 1990 р., хоча це було далеко до 60 % 1972 р. Але кожен відсоток приносив понад 200 млн дол. при­бутку. Наприкінці 1988 р. керівництво компанії почало розмір­ковувати про участь у Національній премії якості М. БолдрІджа, яку було засновано в попередньому році. Цьому сприяло й за­воювання зарубіжними відділеннями відповідних національних премій: нідерландської (1984), англійської (1985), французької (1987). Японське спільне підприємство «Фудзі-Ксерокс» було нагороджено премією Демінга. Висуваючи компанію на здобут­тя премії Малкольма Болдріджа, ЇЇ керівники прагнули поліп­шити діяльність «Ксерокса». За словами Д. Кернса — голови 'Ради директорів, це буде на'10% боротьба за перемогу і на 90 % —- об'єктивна оцінка наших зусиль. Адже потрібно надати багатосторінкові звіти, в яких містяться відповіді на тисячу за­питань, що розбиті на 33 категорії. Процес атестації включає три етапи. Спочатку опитувальні листи вивчає спеціальна комі­сія виробничників, консультантів і вчених. Після цього Інша комісія на підприємстві перевіряє відповідність наданих звітів дійсності. І, нарешті, журі з дев'яти експертів приймає остаточ­не рішення. Компанії, що зазнали невдачі в цьому процесі, не розголошуються.

Для підготовки матеріалів було створено групу менеджерів середньої ланки з 20 осіб на чолі з керівником латиноамерикан­ської філії Джимом Сайєрком, що мав 25-рІчний досвід роботи в компанії. Він отримав широкі повноваження, зокрема щотижневі

Джерело: Керне;, с. 277.

303

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17



  • Бавовна Н ейлон 3 4
  • Рис. 9.3. Технологічний парадокс 277
  • І ндивідуальні винахідники
  • М алий бізнес
  • К рупний бізнес
  • Кабінету Міністрів України
  • Міжнародної фінансової корпорації
  • Світової організації торгівлі